Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Ich podejście do rewolucji cyfrowej było ostrożne, bo wydawało się, że omija ona rynek modowy. – Nagle, bardzo szybko, nastąpił w branży skok. Ilościowy i jakościowy. I my go ewidentnie przegapiliśmy. Zaczęliśmy więc inwestować w tym kierunku dopiero 3,5, może 4 lata temu – przyznaje wiceprezes LPP, jednej z największych firm odzieżowych w Polsce. Dziś przyznaje, że z tej lekcji spółka wyniosła naukę. Mocno inwestuje w e-commerce, tworzy platformę logistyczną i mobilne aplikacje, oparte m.in. na wymianie danych w całym łańcuchu dostaw.

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Boi się Pan rewolucji cyfrowej?

Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu firmy LPP, do której należą takie marki jak Reserved, Mohito czy Cropp: Bardzo trudne pytanie… Mówiąc wprost – oczywiście, że tak. Jestem przedstawicielem biznesu, który wywodzi się z tradycyjnego retailu (sprzedaży detalicznej – przyp.red.). Działamy w 24 krajach, mamy 1700 salonów i ponad milion metrów kwadratowych powierzchni, a rewolucja cyfrowa sprawia, że coraz więcej handlu przenosi się do sieci cyfrowej. Wszystko się digitalizuje, a to powoduje, że na rynku pojawiają się nowi konkurenci, którzy na dodatek bardzo dobrze sobie radzą.

Z drugiej strony doświadczenie uczy nas, że każda trudna sytuacja i każda zmiana, oznacza jednocześnie wielką szansę.

Co Pan ma na myśli mówiąc: każda trudna sytuacja?

Myślę o tym, że rewolucja rodzi pewne wyzwania.

W waszym przypadku pojawiły się trudne sytuacje wywołane przez rewolucję cyfrową?

Nie myślałem konkretnie o nas, tylko generalnie o rynku. Nie da się jednak ukryć, że rewolucja wymusiła na nas olbrzymie zmiany. Musieliśmy zrezygnować z podejścia, że jedynym kanałem sprzedaży są sklepy stacjonarne. Co za tym idzie, konieczne były zmiany w sposobie tworzenia kolekcji, bo okazuje się, że to, co jest w sieci stacjonarnej, nie do końca sprzedaje się w internecie.

Konieczne też było skrócenie cykli produkcyjnych, przede wszystkim z powodu mediów społecznościowych. Gdy tylko pojawia się nowy trend, klienci widzą go natychmiast – na Instagramie, Facebooku, kanałach na YouTubie i chcą to natychmiast kupić.

Z tego powodu tradycyjny model pracy, polegający na tym, że przygotowywało się całą kolekcję miesiące przed sezonem, umarł. Jeśli ktokolwiek w branży fashion na świecie nadal pracuje według tego modelu, to dziś zapewne boryka się z olbrzymim kryzysem.

Musieliśmy więc zmienić bardzo dużo rzeczy. I nadal zmieniamy, gwałtownie.

Muszę przyznać, że zaskoczył mnie Pan przyznając, że boi się rewolucji cyfrowej. Czytając komunikaty, które wygłaszacie jako firma, można odnieść wrażenie, że jesteście bardzo pewni siebie. Sam prezes LPP mówi, że jesteście w stanie być beneficjentem rewolucji cyfrowej, a nawet że już nim jesteście. Już nie mówicie, że należycie do branży fashion, tylko do fashion tech. W takim razie te wszystkie komunikaty są trochę na pokaz?

W wywiadzie przeczytasz m.in.:

– jak będzie działać platforma logistyczna, którą tworzy LPP,

– jakie jeszcze narzędzia wprowadziła firma, żeby m.in. ułatwić organizację transportu i logistyki,

– dlaczego i w jaki sposób LPP zmieniło strategię wysyłania dostaw do salonów.

 

 

Artykuł dostępny tylko dla użytkowników zalogowanych

Ich podejście do rewolucji cyfrowej było ostrożne, bo wydawało się, że omija ona rynek modowy. – Nagle, bardzo szybko, nastąpił w branży skok. Ilościowy i jakościowy. I my go ewidentnie przegapiliśmy. Zaczęliśmy więc inwestować w tym kierunku dopiero 3,5, może 4 lata temu – przyznaje wiceprezes LPP, jednej z największych firm odzieżowych w Polsce. Dziś przyznaje, że z tej lekcji spółka wyniosła naukę. Mocno inwestuje w e-commerce, tworzy platformę logistyczną i mobilne aplikacje, oparte m.in. na wymianie danych w całym łańcuchu dostaw.

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Boi się Pan rewolucji cyfrowej?

Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu firmy LPP, do której należą takie marki jak Reserved, Mohito czy Cropp: Bardzo trudne pytanie… Mówiąc wprost – oczywiście, że tak. Jestem przedstawicielem biznesu, który wywodzi się z tradycyjnego retailu (sprzedaży detalicznej – przyp.red.). Działamy w 24 krajach, mamy 1700 salonów i ponad milion metrów kwadratowych powierzchni, a rewolucja cyfrowa sprawia, że coraz więcej handlu przenosi się do sieci cyfrowej. Wszystko się digitalizuje, a to powoduje, że na rynku pojawiają się nowi konkurenci, którzy na dodatek bardzo dobrze sobie radzą.

Z drugiej strony doświadczenie uczy nas, że każda trudna sytuacja i każda zmiana, oznacza jednocześnie wielką szansę.

Co Pan ma na myśli mówiąc: każda trudna sytuacja?

Myślę o tym, że rewolucja rodzi pewne wyzwania.

W waszym przypadku pojawiły się trudne sytuacje wywołane przez rewolucję cyfrową?

Nie myślałem konkretnie o nas, tylko generalnie o rynku. Nie da się jednak ukryć, że rewolucja wymusiła na nas olbrzymie zmiany. Musieliśmy zrezygnować z podejścia, że jedynym kanałem sprzedaży są sklepy stacjonarne. Co za tym idzie, konieczne były zmiany w sposobie tworzenia kolekcji, bo okazuje się, że to, co jest w sieci stacjonarnej, nie do końca sprzedaje się w internecie.

Konieczne też było skrócenie cykli produkcyjnych, przede wszystkim z powodu mediów społecznościowych. Gdy tylko pojawia się nowy trend, klienci widzą go natychmiast – na Instagramie, Facebooku, kanałach na YouTubie i chcą to natychmiast kupić.

Z tego powodu tradycyjny model pracy, polegający na tym, że przygotowywało się całą kolekcję miesiące przed sezonem, umarł. Jeśli ktokolwiek w branży fashion na świecie nadal pracuje według tego modelu, to dziś zapewne boryka się z olbrzymim kryzysem.

Musieliśmy więc zmienić bardzo dużo rzeczy. I nadal zmieniamy, gwałtownie.

Muszę przyznać, że zaskoczył mnie Pan przyznając, że boi się rewolucji cyfrowej. Czytając komunikaty, które wygłaszacie jako firma, można odnieść wrażenie, że jesteście bardzo pewni siebie. Sam prezes LPP mówi, że jesteście w stanie być beneficjentem rewolucji cyfrowej, a nawet że już nim jesteście. Już nie mówicie, że należycie do branży fashion, tylko do fashion tech. W takim razie te wszystkie komunikaty są trochę na pokaz?

Nic podobnego. Jako firma cały czas dbamy o kulturę antykorporacyjną – o to, by panował u nas cały czas duch startupu, który nie boi się wyzwań i zmian. Wiemy, że są zmiany na rynku, pewne poważne trzęsienia, ale uważamy to za ogromną szansę, bo jak dotąd z każdej wielkiej zmiany wychodziliśmy silniejsi, poczynając od światowego kryzysu finansowego na przełomie 2008 i 2009 r., kiedy okazało się, że wielu naszych konkurentów na rynku lokalnym nie poradziło sobie, a my wyszliśmy z większą ilością salonów i z lepszymi kolekcjami.

Tak samo jest teraz. Coś, co na początku było tylko zagrożeniem, staramy się traktować jak szansę. Inwestujemy w rozbudowę centrum logistycznego w Pruszczu Gdańskim, inwestujemy w oprogramowanie, które ma dać transparentność całego łańcucha dostaw – od dostawcy, przez magazyn, do końcowego klienta. Dzięki temu będziemy w stanie dopasować do każdej kolekcji odpowiednie, inne narzędzia logistyczne i środki transportu.

Kiedy dostrzegliście, że rewolucja cyfrowa rzeczywiście nadeszła i czas na zmiany?

Nasze podejście na początku było dosyć ostrożne, więc zaczęliśmy stosunkowo późno. A to dlatego, że jak obserwowaliśmy, co się dzieje w e-commerce, w obliczu rewolucji cyfrowej, to wydawało się, że zmiany omijają rynek fashion. Podglądaliśmy więc inne rynki, jednocześnie sprawdzając, co się dzieje u nas w raportach. I wszystko wyglądało bardzo dobrze.

Nagle, bardzo szybko, nastąpił w branży skok. Ilościowy i jakościowy. I my go ewidentnie przegapiliśmy. Zaczęliśmy więc inwestować w tym kierunku dopiero 3,5, może 4 lata temu.

Późno, czy za późno?

Myślę, że nie za późno, bo dzisiaj jak patrzymy na benchmarki nasze i konkurencji, to widzimy, że są na podobnym poziomie. A nawet, po tych czterech latach inwestycji, mogę powiedzieć, że pod wieloma względami prześcignęliśmy konkurencję.

Przyznał Pan jednak, że przegapiliście moment pojawienia się rewolucji cyfrowej. Co o tym świadczyło?

Zobaczyliśmy, że wyniki graczy typowo e-commercowych zaczynają gwałtownie iść w górę. Również nasi bezpośredni konkurenci działający wyłącznie w handlu stacjonarnym zaczęli coraz bardziej oficjalnie inwestować w sprzedaż internetową. Wtedy zrozumieliśmy, że coś przegapiliśmy. Oni musieli zacząć inwestycje rok, dwa lata wcześniej, bo pierwsza faza takich prac zwykle jest ukryta, nie mówi się o niej głośno.

Pewnie gdybyśmy wystartowali wcześniej, dziś moglibyśmy być w trochę innym punkcie, z drugiej jednak strony taki późny start daje dużo benefitów. Można na przykład podejrzeć, jak działają inni, ale też uniknąć błędów, które popełnili.

Eksperci przekonują, że firmy, które całkowicie nie zrewolucjonizują sposobu działania, w ciągu 15 lat są nawet narażone na upadek. To dotyczy podobno nawet, a może przede wszystkim tych największych. Zgadza się Pan z tym?

Co do zasady tak. Pewnie zdarzą się jakieś pojedyncze wyjątki, ale większość firm będzie się musiała radykalnie zmienić. Przede wszystkim trzeba nauczyć się zarządzać przez dane. Zacząć tworzyć działy, które zajmą się ich analizą. Co więcej, również kadra zarządzająca musi się nauczyć korzystać z danych.

I nie mówimy tylko o sprzedaży w kanale e-commerce, ale o konieczności korzystania z wszystkich informacji, które płyną dzięki digitalizacji, w każdym aspekcie działalności biznesowej.

W jaki sposób robi to LPP?

Po pierwsze, staramy się by tych danych było jak najwięcej. Inwestujemy w rozwój e-commerce, analitykę i mapy ciepła, wyposażamy salony w taką technologię, jak np. RFID.

I to daje efekty. Weźmy przykład RFID. Przeżyliśmy olbrzymie zaskoczenie, gdy się okazało, że po wdrożeniu tej technologii w pierwszych 140 salonach, na 40 tys. sztuk odzieży, znajdującej się tylko w jednym sklepie, blisko 6 tys. sztuk leżało nie tam, gdzie chcieliśmy.

Wydawało nam się, że salon jest perfekcyjnie ułożony, mieliśmy wewnętrzne procedury replenishmentu (uzupełnienie towaru na półkach, przeniesienie go z zaplecza na salę sprzedaży – przyp.red.), a tymczasem okazało się, że kilka tysięcy sztuk odzieży trzeba wynieść na zaplecze, a kilka tysięcy kolejnych z zaplecza na salon. Wierzyliśmy, że jakiś towar jest dostępny dla klienta, tymczasem w praktyce okazywało się, że go nie ma.

Wspomina Pan o RFID, jednak mam wrażenie, że jest to wasz modelowy przykład rozwiązania, związanego z rewolucją cyfrową, o którym głośno w mediach. Porozmawiajmy o innych rozwiązaniach, o których mówicie rzadziej. Podobno stworzyliście platformę logistyczną, która ma umożliwiać wymianę danych np. z kurierami. Na czym dokładnie polega?

Jesteśmy w trakcie jej tworzenia, dopiero uruchamiamy pewne jej moduły. Nie ruszyliśmy jeszcze z częścią związaną z kurierami, jednak uruchamiamy już inną, która pozwala na wymienianie informacji z dostawcami, czyli tzw. supplier portal.

Kolejne moduły będą dotyczyły zarządzania transportem, spedycji oraz tworzenia zamówień.

Supplier portal już funkcjonuje?

Nie, jesteśmy w trakcie dodawania kolejnych dostawców. Mamy ich ponad tysiąc, także wymaga to czasu.

Ilu korzysta na ten moment?

Kilkudziesięciu. Chcemy jednak, by do końca tego roku na platformie było około 80 proc. z nich.

I jakich efektów spodziewacie się z takiej wymiany danych?

Na początek bardzo trywialnych. Po pierwsze, oczekujemy większej standaryzacji kartonów. A dzięki temu, lepszego ich wypełnienia, co przełoży się na obniżenie kosztów transportu. To z kolei zaowocuje korzyściami ekologicznymi, czyli niższą emisją CO2 do środowiska.

Po drugie, wymiana dokumentacji i faktur będzie się odbywać elektronicznie, zamierzamy również wprowadzić automatyzację weryfikacji dokumentów, którymi się wymieniamy.

A kolejne części platformy w jaki sposób ułatwią pracę?

Część spedycyjna związana będzie z konsolidacją kontenerów i nadzorem nad tym, co znajduje się w każdym z nich, czy dostawca dopełnił terminów, kiedy statek wpłynął do portu, czy jak wygląda realizacja dostawy. To wszystko związane jest ze zmianą modelu współpracy z kurierami, co planujemy przeprowadzić za jakiś czas. Na razie jeszcze nie chcę o tym mówić, jednak wkrótce będzie się działo dużo ciekawych rzeczy.

Jeśli chodzi o część związaną z zamówieniami, ma ona przyczynić się do znacznego skrócenia czasu potrzebnego do wprowadzenia kolekcji do sklepów. Myślę, że to jest chyba najciekawsza część.

Nie wiem czy pani wie, ale dziś przy produkcji jeansów, nasz dostawca potrzebuje aż 60 dni na zamówienie materiału. Ale przecież my już dużo wcześniej wiemy, ile tych jeansów będziemy potrzebować. Owszem, nie mamy jeszcze skończonego projektu, ale możemy już na tym etapie wysłać dostawcy informację, żeby zamawiał materiał. Potem, gdy wzór będzie skończony, wyślemy mu projekt spodni. Tymczasem on już wówczas będzie przygotowany do natychmiastowego rozpoczęcia realizacji naszego zamówienia.

Zmierzam do tego, że pewne czynności, dotyczące wprowadzenia towaru do sklepu nie muszą się toczyć, jak kiedyś, po kolei, ale równolegle. Bo na tym właśnie polega skrócenie czasu. Nie na tym, że statek nagle szybciej płynie, albo ktoś szybciej szyje. Gdybyśmy zaczęli skracać czas w tym zakresie, zapewne skończyłoby się to spadkiem jakości.

Oczywiście, żeby to, o czym mówię, było możliwe, konieczne jest właśnie zebranie danych i zmierzenie czasu wszystkich procesów. Tylko dzięki temu jest możliwe sprawdzenie, czy coś, co dziś trwa 10 dni, faktycznie wymaga tyle czasu.

Proszę sobie wyobrazić nasze zdziwienie, kiedy zaczęliśmy to wszystko dokładnie mierzyć i okazało się, że w przypadku niektórych kolekcji, które z założenia miały być szybkie, pięć razy musieliśmy wymieniać prototypy ubrań lub poszczególnych kolekcji, z dostawcą, gdyż nie spełniały naszych oczekiwań. Pięć razy! To gdzie tu można mówić o szybkim przygotowaniu kolekcji? To nam uświadomiło, że jeśli szykujemy kolekcję, która musi bardzo szybko pojawić się w salonie, powinniśmy zacząć rozmawiać z bardziej zaufanymi dostawcami, z którymi nie będziemy musieli aż tyle razy wymieniać kolekcji. Z takimi, którzy nas znają, przyślą nam jeden prototyp i już po nim będziemy w stanie wprowadzić takie ubranie do sklepów.

Idźmy dalej. W waszym Raporcie zintegrowanym wspomniany jest również system alokacji. To część platformy, czy zupełne osobne narzędzie?

To coś zupełnie osobnego. System alokacji, czy inaczej – platforma alokacyjna, analizuje historię sprzedaży sprzed kilku lat oraz bieżącą sprzedaż w salonach i stara się z jednej strony jak najlepiej zaalokować towar w salonach (alokacja to pierwsza wysyłka do salonu – przyp. red.), a z drugiej strony wykonuje również replenishment (uzupełnienie zapasów, zaopatrzenia – przyp.red.).

Dlaczego to takie ważne. Otóż tworząc kolekcję określamy też, kiedy ma się ona znaleźć w salonach i których. Te wytyczne są przygotowywane już na etapie tworzenia ubrań. Gdy jednak nadchodzi moment, że te produkty są już dostępne do alokacji, dysponujemy już wówczas dużo większą ilością informacji dotyczących zainteresowania kolekcją. Wiemy, na przykład po 1,5 miesiąca od wprowadzenia jej do salonów, które trendy chwyciły. Platforma zbiera więc dane dotyczące tego, jak sprzedawały się wcześniejsze modele, jak sprzedają się nowe, w których salonach, i na podstawie tych danych przeprowadzamy replenishment.

Oczywiście nad tym pracują eksperci, sales koordynatorzy, którzy bardzo często pochodzą z rynku, na którym zarządzają salonami. Rozumieją więc jego specyfikę. System tworzy prognozy, jednak oni mają prawo wykonywać pewnego rodzaju korekty.

Jak duży jest ten udział człowieka?

To zależy. Na początku sezonu wysyłamy kolekcję do salonów bardzo ostrożnie, bo np. nie wiemy jeszcze, jak chwycą najświeższe trendy. W sezonie wskazania systemu są coraz bardziej trafne. A jednak czasami sales koordynator forsuje pewne decyzje mimo wskazań systemu. Bo na przykład pojawia się nieoczekiwane święto, albo przebudowa w centrum, które mogą wpłynąć na spadek ruchu w salonie.

Przejdźmy w takim razie do kolejnego rozwiązania. Myślę o Store Vision, który daje nieograniczony dostęp do informacji o produkcie np. do sprawdzania aktualnych zapasów…

Nieograniczony to bardzo mocno powiedziane…

Cytuję z waszych informacji prasowych.

… aczkolwiek jest bardzo duży. Store Vision jest jednym z narzędzi, które ułatwia zarządzanie towarem w salonie. Pozwala na bardzo łatwe zweryfikowanie dostępności towaru w sklepie, sprawdza statystki dotyczące ubrań, wykazuje, czy się sprzedają oraz jaką popularnością cieszą się w innych salonach.

Przed powstaniem Store Vision mieliśmy szereg raportów i narzędzi na komputerach, które ułatwiały nam różne działania, od dostawy towaru, poprzez zarządzanie ułożeniem go w sklepie, po wydawanie paczek e-commercowych. Jednak w dobie smartfonów wszystko to wydawało się narzędziem bardzo archaicznym. Dlatego dziś wszystkie narzędzia zostały zunifikowane do jednego, dostępnego na telefonie.

W jaki sposób to narzędzie ułatwia organizację transportu lub logistyki?

Ułatwia wykonywanie dwóch czynności, które są związane z logistyką. Pierwszy to proces przyjęcia towaru, drugi to proces replenishmentu wewnątrz salonowego. Bo pamiętajmy, że mamy dwa procesy replenishmentu – jeden dotyczy towaru kierowanego z magazynu do salonu, a drugi, o którym mówię, z zaplecza na salę sprzedażową.

Może Pan powiedzieć, w jaki sposób to działa?

Nie chciałbym wchodzić w aż takie szczegóły.

Konieczność wymiany danych jest określana jednym z mega trendów rewolucji cyfrowej, koniecznych do śledzenia. Przychodzą Panu do głowy inne trendy, które firmy muszą brać pod uwagę, myśląc o dalszym rozwoju?

Myślę, że najważniejsza dziś jest elastyczność. Umiejętność odejścia od dotychczasowych procedur, przeprowadzenia niezbędnych zmian. Firmy, które tego nie zrobią, skończą tak, jak przepowiadają cytowani przez panią eksperci. Za kilka, kilkanaście lat będą mieć problemy z przetrwaniem.

Od „kto pierwszy ten lepszy” do „wszyscy jednego dnia”

Jednym z głównych wyzwań LPP jest doprowadzenie do tego, by odpowiednia ilość towaru dotarła do salonu w odpowiednim momencie, a przy tym, by ubrania sprzedały się w jak największym procencie, przed wyprzedażami.

Pod wpływem rewolucji cyfrowej zmieniło się odpowiadanie firmy na to wyzwanie. – Jeszcze kilka lat temu sądziliśmy, że powinniśmy wysyłać z magazynu do salonów jak najwięcej towaru. Bo w magazynie towar nie pracuje, więc trzymanie go tam jest błędem. Działaliśmy w reżimie just in time. Towar ledwie wjeżdżał do magazynu, niemal od razu wysyłaliśmy go dalej, w blisko 80 proc. – wspomina Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu LPP. – To niestety powodowało, że salony bliżej położone dostawały towar szybciej i częściej. Skutkiem czego zanim modele dotarły do sklepów w Rosji lub na południu Europy, w Polsce już się praktycznie wyprzedawały. To bardzo utrudniało nam analizę efektywności poszczególnych kolekcji.

Bywało również, że dla salonów w Rosji brakowało co lepszych modeli, gdyż zostały wyprzedane już na miejscu, w Polsce. – Efektem były dużo gorsze wyniki salonów zagranicznych, niż polskich – wspomina przedstawiciel firmy.

LPP zdecydowało więc, że będzie wysyłać kolekcje w ten sposób, że większość sklepów (blisko 90 proc.) bez względu na ich lokalizację będzie otrzymywać go tego samego dnia. Zadanie było o tyle wymagające, że każdy salon otrzymuje towar w innych ilościach i w innej krzywej rozmiarowej.

– Ograniczyliśmy liczbę dostaw do salonów do dwóch razy w tygodniu. Zsynchronizowaliśmy nasze cykle produkcyjne z cyklami pracy naszych spedytorów. Tak, by towar posortowany wjeżdżał natychmiast na ciężarówkę i ta od razu ruszała w trasę. Wcześniej zdarzało się, że towar był posortowany, ale musiał czekać dzień w magazynie, potem ciężarówka docierała np. na południe Europy w sobotę, kiedy centrum logistyczne nie pracowało. Musiała więc czekać kolejne 1,5 dnia. Teraz dokładnie wiemy, o jakiej godzinie dojedzie i mamy pewność, że na miejscu będzie mogła być od razu rozładowana. W ten sposób ograniczyliśmy opóźnienia w całym łańcuchu dostaw – tłumaczy Kujawa.

Nie było to proste. Jak wspomina wiceprezes, nim ułożony został harmonogram pracy dla wszystkich wówczas 23 rynków (bo dziś LPP działa na 24), powstało kilkadziesiąt jego wersji. – Nic dziwnego, tyle krajów, masa spedytorów, bo w niektórych krajach działa jeden, w innych kilku… Trzeba było zestawić to jeszcze z danymi dotyczącymi tego, jaką ilość towaru może w danym momencie przesortować konkretne centrum. Plus czas konieczny na przygotowanie dokumentów, bo w niektórych przypadkach wystarczy sama faktura, w innych niezbędne są dokumenty celne – wspomina.

– Brzmi to dziś jak coś prostego, jednak im bardziej się wchodziło w szczegóły, tym ten proces był bardziej skomplikowany. Ostatecznie mieliśmy do czynienia z solidną logistyczną pracą, która oparta była na przeplanowaniu procesu produkcyjnego, dzięki wymianie danych z partnerami, również przy wykorzystaniu zaawansowanych narzędzi i machine learningu – dodaje.

Fot. Trans.INFO

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu