Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Bywały błędy. Jeden statek przewoził towar o tak wielkiej wartości, że gdyby zatonął, firma miałaby bardzo duże problemy. Spodnie z trendu military nie sprzedały się m.in. przez to, że wybrano nieodpowiedni rodzaj transportu. Jacek Kujawa, wiceprezes LPP – polskiej firmy, do której należą marki takie jak Reserved, Mohito, Cropp, zapewnia, że z tych błędów wyniesiono lekcję. W rozmowie z Trans.INFO zdradza, dlaczego firma nie przewozi towaru własnymi samochodami, czym różni się transport zwykłej czarnej koszulki od sukienki, którą zainteresowała się celebrytka i dlaczego o jego branży coraz rzadziej mówi się “fast fashion”.

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Strategia LPP zakłada, że nowa kolekcja powinna się pojawiać w tym samym momencie we wszystkich sklepach. Jak to możliwe, w firmie o takiej skali? Macie Państwo ponad 1700 sklepów w 21 krajach.

Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu LPP: Prawdę mówiąc nie mówimy tu o 100 proc. sklepów, ale o blisko 90 proc. W takiej skali jest to możliwe. Konieczne jest jednak odpowiednie przygotowanie magazynu, zaplanowanie transportu i zbudowanie całego łańcucha dostaw, który by to umożliwiał. Pamiętajmy jednak, że dostawa jednego dnia to jedno. Równie ważne jest to, by towar dotarł do tych salonów odpowiednio posortowany. Bo, co ważne, nie mamy standardowego zestawu kartonów czy palet, ale wysyłamy towar do każdego sklepu indywidualnie – każdy transport jest osobno przygotowany i wyselekcjonowany pod dany sklep. Niektóre salony dostają więc z jakiegoś modelu czy koloru po 5 sztuk, inne po 50.

W jaki sposób wybierane jest te 90 proc., w których ta terminowość jest możliwa?

Oczywiście chcielibyśmy, żeby to było możliwe w 100 proc. Jednak 10 proc. to są trudne przypadki, gdzie po prostu się to nie udaje.

Jakie na przykład?

Niektóre salony na Bliskim Wschodzie i skrajne regiony Rosji, gdzie bardzo trudno się dostać. Tam ta terminowość wymagałaby całościowej wysyłki samolotem. A tego staramy się unikać, z uwagi na to, że koszty są bardzo duże.

Więc o ile później otrzymują kolekcję?

Trudno to wprost określić, bo do tych miejsc towar jest wysyłany w zupełnie innych cyklach.

Wspomniał Pan, że bardzo dużo zależy od odpowiedniego przygotowania magazynu. W dużej mierze dotyczy to pewnie tego w Pruszczu Gdańskim, bo to stamtąd wysyłane jest w świat 80 proc. towaru. Dzięki czemu jest to możliwe?

Najważniejsze, żeby centrum miało zdolność sortowania do pojedynczych sztuk. Ponadto musi mieć taki zapas mocy sortujących i taką liczbę maszyn, żeby z powodzeniem móc obsłużyć szczyty wysyłkowe, które są w naszej branży bardzo wyraźne.

Kiedy się pojawiają?

Najczęściej są związane z sezonową zmianą towaru – wyprzedażą kolekcji oraz wprowadzaniem nowej. Wtedy musimy być gotowi na to, żeby magazyn był w stanie te duże ilości towaru posortować.

Jest jeszcze druga rzecz, wynikająca nie tylko z pików sezonowych. Otóż towar do najdalszych salonów musimy sortować bardzo szybko i odpowiednio wcześniej, żeby zdążyć później z wysyłką. W tym właśnie tkwi tajemnica sukcesu docierania do niemal wszystkich salonów w jeden, określony dzień – cały obszar, na którym sprzedajemy, dzielimy na kraje odległe, bliższe i najbliższe. Następnie odpowiednio wcześnie zaczynamy sortować towar do krajów najbardziej odległych. Kończymy to, pakujemy natychmiast do ciężarówek i bez żadnej zwłoki ubrania jadą z Pruszcza Gdańskiego w kierunku określonego salonu.

Skąd pomysł takiej centralizacji? 4/5 odzieży wysyłacie Państwo z jednego centrum dystrybucyjnego, z jednego kraju. Czy nie lepszym pomysłem byłoby wybudowanie kolejnych centrów, bliżej sklepów?

Jeśli popatrzymy na sposób budowania logistyki, zobaczymy, że są dwa wzorcowe modele. Jeden mówi – centralizujemy zapas towaru w jednym miejscu, żeby łatwiej nim zarządzać i by można było faktycznie wysyłać go tam, gdzie się sprzedaje. Trzymamy centralny zapas, by z jak najlepszą jakością zaopatrywać nasze salony w towar. Drugi mówi – staramy się trzymać nasz zapas jak najbliżej klienta, w tym wypadku salonu, by obniżyć koszty logistyki.

My wybraliśmy pierwszy model, w którym cały czas trzymamy centralny zasób towarów, tylko po to, żeby nim odpowiednio zarządzać. Uzasadnienie jest proste. Zależy nam na jak największej sprzedaży towaru w regularnym sezonie.

Gdy pani popatrzy na naszą branżę i na różnice w cenach między sezonem, a wyprzedażą, zobaczy pani od razu, że opłaca się zrobić naprawdę sporo, żeby jak najwięcej towaru sprzedać w tym pierwszym momencie, po regularnych cenach. Przeprowadziliśmy bardzo wiele analiz i badań, które wykazały, że towar naprawdę różnie się sprzedaje, w zależności od sklepu. Są miejsca, w których już się wyprzedał, podczas gdy w innych nadal leży na półkach i nie schodzi. Czeka aż do wyprzedaży i musimy go sprzedać po dużo niższej cenie. Te analizy były dla nas motorem do zmiany. Zobaczyliśmy, że opłaca się ponieść duży wysiłek logistyczny i informatyczny, żeby policzyć, jak i kiedy wysyłać towar z magazynu.

Przy czym jest już jeden wyjątek, bo poza Pruszczem Gdańskim jest jeszcze jedno centrum dystrybucyjne LPP, które wysyła towar do sklepów. Myślę o tym w Moskwie. Czy to oznacza, że będziecie Państwo jednak otwierać kolejne, w innych krajach?

Nie chciałbym teraz dywagować, czy tak będzie, czy nie. Mogę wyjaśnić, skąd ten wyjątek. Mamy bardzo dużo salonów w Rosji, niektóre w odległych rejonach. Dodatkowo dochodzą problemy z granicą celną, która jest dosyć restrykcyjna. Były to dla nas bardzo silne argumenty, które skłoniły nas, by jakaś część towaru, bo nie sto procent, trafiła do magazynu w Moskwie.

W jaki sposób różni się planowanie logistyki jeśli chodzi o import i eksport? Pytam, ponieważ u Państwa obsługiwane jest to w zupełnie inny sposób. W przypadku tego pierwszego przeważa transport morski – to aż 82 proc. Eksport już w 100 proc. zdominowany jest przez transport drogowy – tak przynajmniej wynika z danych z 2017 r.

To troszkę nie tak. W tej chwili zwiększa się nam procent dostaw innych niż morskie, co wynika ze zmian w branży. Branży, której tradycyjna nazwa brzmi fast fashion. Tymczasem od kilku lat klient coraz mocniej zaczął wymagać jak najszybszego dostępu do najświeższych modeli. Do tego stopnia, że branżę zaczyna się już określać faster fashion. Fast to już jest zdecydowanie za mało!

To z kolei wywiera ogromną presję na skrócenie łańcucha dostaw. Jednak nie pod względem odległości, lecz czasu. Jeszcze kilka lat temu całość kolekcji powstawała przed sezonem. Potem powoli, tygodniami, spływała do sklepów. Dziś od idei, projektu, do wprowadzenia towaru na półkę sklepową, mijają nie więcej niż 3-4 tygodnie.

To powoduje, że dostarczenie towaru statkiem z Chin, co zajmuje 4-5 tygodni, przestaje być jedyną, uniwersalną metodą. Dziś widzimy, że cały łańcuch importowy trzeba skomplikować. Zrozumieć, który towar możemy dostarczać wolno, ale optymalnie kosztowo, a który trzeba przesłać bardzo szybko, na przykład samolotem albo samochodem.

To znaczy, że LPP będzie coraz mocniej stawiać na transport samochodowy, który jest szybszy niż morski?

Takich szczegółów nie mogę ujawnić. Nie da się jednak ukryć, że kiedyś patrzyliśmy na logistykę i na import głównie przez pryzmat kosztów. Miało być jak najtaniej. Dziś zaczyna się liczyć elastyczność i zdolność do stosowania odpowiedniego środka transportu, w zależności od tego, jaki asortyment nim jedzie.

Jeśli mówimy więc o czarnej koszulce, takim typowym basicu, który nie podlega za bardzo zmianom modowym, który można z dużym wyprzedzeniem zaprojektować i wyprodukować, wówczas wiemy, że dla niego najbardziej odpowiedni będzie transport morski. Najtańszy i najbardziej efektywny.

Jeśli jednak mówimy o sukience, która chwilę temu pojawiła się w trendach, bo jakaś celebrytka ją ubrała, albo ktoś zaczął mocniej promować, to wiadomo, że transport morski odpada. Musimy ją uszyć jak najszybciej. I albo bardzo blisko, po czym wybrać przewóz truckiem, albo szyć ją dalej, ale wtedy postawić na dostawę samolotem.

To by oznaczało, że sposób dostawy jakiegoś ubrania może się nawet zmieniać z sezonu na sezon!

Tak też jest. Mamy taki przykład, dosyć ciekawy. Mocno go analizowaliśmy, nawet na spotkaniach zarządu. Chodziło o pewne spodnie w trendzie military. Jeden model wszedł do salonów i bardzo dobrze się sprzedał. W związku z czym kolejną wysyłkę podobnych spodni oparliśmy na historii tego poprzedniego modelu. I co się stało? Absolutne fiasko, wszystkie wyliczenia zawiodły. Spodnie się nie sprzedawały. Myśleliśmy nad tym i wyszło na to, że po prostu trend military skończył się w międzyczasie.

Czyli się spóźniliście.

Tak.

Do jakiego stopnia wina leżała po stronie wybranego sposobu dostawy?

Do pewnego stopnia na pewno. Proszę jednak pamiętać, że moda jest nieprzewidywalna. Niektóre trendy trwają bardzo długo, niektóre szybko się kończą, a inne pojawiają się jak flashe [błyski – przyp. red.] – przez moment są modne i znikają. Na tym polega po prostu ryzyko tej branży. Bywa nawet tak, że modele ewidentnie basicowe, które są sprowadzane jako pewniaki, potrafią nagle zacząć sprzedawać się dużo gorzej. Bo już się rynek nasycił, a klient opatrzył i chce szukać innych wzorów. Stąd tak ważne jest to, o czym mówiłem – elastyczność.

Centrum dystrybucyjne LPP w Pruszczu Gdańskim
Centrum dystrybucyjne LPP w Pruszczu Gdańskim
-
+

Centrum dystrybucyjne w Pruszczu Gdańskim. Fot. LPP

W takim razie w jakiej perspektywie planujecie Państwo dostawy?

Bardzo różnie. Oczywiście wiemy mniej więcej, jaka ilość towaru pojawi się w poszczególnych tygodniach i miesiącach, żeby zapewnić pewną przepustowość magazynu i odpowiednie moce przerobowe. Jednak poszczególne dostawy są już planowane ad hoc.

Aczkolwiek nie ukrywam, że w niektórych przypadkach rezerwujemy moce fabryk jeszcze na długo przed rozpoczęciem produkcji. Bo jeśli chcemy zaprojektować i uszyć jakiś model bardzo szybko, a rozpoczynalibyśmy od negocjacji z fabrykami, co zostanie uszyte, zajęłoby to wszystko za dużo czasu. Projektujemy więc i już wiemy, że jakaś fabryka czeka na nas, i będzie szyła, co jej zlecimy.

Potem trzeba uzgadniać szczegóły dostaw m.in. z przewoźnikami. LPP korzysta z podwykonawców. Czy nie byłoby wygodniej mieć własną flotę?

Rzeczywiście, nie mamy własnej, może za wyjątkiem kilku samochodów. Lata temu mieliśmy, ale okazało się, że nie jesteśmy w stanie poruszać się po trasach tak szybko, jak profesjonalni przewoźnicy. A biorąc pod uwagę, że operujemy obecnie w 22 krajach, samodzielna organizacja dostawy w tylu miejscach chyba przerosłaby nas. Poza tym pamiętajmy, że same dostawy to nie jest nasz core biznes.

Od nich jednak, jak Pan sam zauważył, bardzo dużo zależy.

To prawda. Jest jednak sporo firm na rynku, które się w tym specjalizują i mogą nas wyręczyć. Myślę więc, że spokojnie możemy się skupić na czym innym. Jak pani popatrzy na nasz model logistyczny, to zauważy, że owszem, dostawy importowe oraz dystrybucja z centrum magazynowego do sklepów to jest coś, co outsourceujemy, jednak obsługą samych centrów logistycznych zajmujemy się już sami.

Dlaczego?

Przewoźników i firm dystrybucyjnych jest sporo. Firm, które potrafią operować tej wielkości magazynami, o takim stopniu automatyzacji, co nasz, jest naprawdę niewiele.

Przewoźników może jest wielu, nie da się jednak ukryć, że trzeba ich dokładnie weryfikować. Kto to robi dla LPP?

Sami się tym zajmujemy. Co pewien czas robimy spotkania z naszymi przewoźnikami, na których podsumowujemy to, co się wydarzyło, zarówno w imporcie, jak i w eksporcie. Bo niektóre firmy specjalizują się tylko w dystrybucji z magazynu, lub tylko w imporcie, ale są i takie, które pomagają nam w obu tych kwestiach. Tym bardziej, że zakres usług, których poszukujemy na rynku, jest olbrzymi – FTL, drobnica, transport morski…

LPP korzysta tylko ze stałych współpracowników, czy zdarzają się też zlecenia giełdowe?

Staramy się mieć kontrakty, które pozwalają nam na współpracę w dłuższej perspektywie, ale w sytuacjach nagłych szukamy i na rynku. Jednak nawet partnerzy kontraktowi są co jakiś czas weryfikowani.

Co to znaczy „co jakiś czas”?

Mniej więcej co trzy miesiące. Chyba, że wcześniej dostajemy sygnały, że coś jest nie tak. Wolumen, który wychodzi z centrum dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim jest olbrzymi, w związku z czym na przykład na polskim rynku nie operujemy z jednym przewoźnikiem, tylko z kilkoma. Nie tylko z tego względu, że jeden nie byłby w stanie przewieźć całego towaru, ale również dlatego, że przewoźnicy, mówiąc delikatnie, miewają słabsze chwile. Współpracowanie tylko z jedną firmą na danym rynku niesie ryzyko, że jeśli cokolwiek się stanie, nie jesteśmy w stanie płynnie zareagować, na przykład przenosząc wolumen do innej firmy.

A były takie sytuacje?

Tak, oczywiście.

Może Pan podać jakieś przykłady?

Mieliśmy takie sytuacje, na przykład w zeszłym roku na rynku rumuńskim, ale nie będę tego rozwijał.

To spytam inaczej. Czy w związku z takimi sytuacjami zostały podjęte jakieś decyzje, które zmieniały sposób współpracy z przewoźnikami?

Tak, na przykład to, o czym wspomniałem, że staramy się na każdym rynku mieć przynajmniej dwie firmy, które oferują daną usługę. Chyba, że rynek jest na tyle mały, że trudno go podzielić między kilku przewoźników. Bo pamiętajmy, że wolumen jest bardzo istotny przy negocjacjach cenowych. Dywersyfikując partnerów na małym rynku obniżamy naszą siłę w rozmowach o warunkach kontraktu.

Tym bardziej, że w wielu krajach staramy się przejść z modelu drobnicy wysyłanej z Pruszcza Gdańskiego w LTL-u (Less Than Truck Load, częściowy ładunek w ciężarówce – przyp. red.) na dystrybucję FTL (Full Truck Load, przewóz całonaczepowy – przyp.red.), co jest dużo bardziej efektywne cenowo, a ponadto często wyższej jakości. Bo okazuje się, że bardzo często mali dystrybutorzy, z danego kraju, potrafią na tym rynku operować dużo lepiej, niż międzynarodowe firmy. Musimy jednak zawsze, wchodząc w taką strategię, zebrać taki wolumen, żeby ten FTL, wysyłany regularnie, dwa razy w tygodniu, był opłacalny. Jak więc widać, strategia na małych rynkach również zależy od kilku czynników.

Wróćmy jeszcze do kwestii samego wyboru przewoźników, z których korzysta LPP. Jakie są najważniejsze kryteria, które musi spełnić taka firma?

Za każdym razem gdy wybieramy partnera, robimy przetarg, bo w większości chodzi o duże wolumeny i spore kwoty. Wtedy przede wszystkim weryfikujemy doświadczenie. I to, czy podołają naszej dość specyficznej wysyłce do salonów.

Dlaczego dość specyficznej?

Od blisko dwóch lat zaczęliśmy zmieniać naszą dystrybucję i stawiamy na dostawy nocne. Oczekujemy, żeby nasz towar został dostarczony do salonów wtedy, gdy one jeszcze nie pracują. Chcemy, by pracownicy, którzy przyszli rano, nie czekali już na kuriera, tylko natychmiast przystąpili do przyjmowania towaru, bo dzięki temu zwiększa się nasza elastyczność. Sprawdzamy więc, czy przewoźnicy mają doświadczenie w dostarczaniu ładunku w dość specyficznych godzinach.

-
+

Sklep Reserved w Berlinie. Fot. LPP/ Thomas Lohnes/getty images

Co poza doświadczeniem? LPP wymaga np. telematyki? Sprawdza trasy, po jakich porusza się przewoźnik?

Nie.

To może macie Państwo wymagania dotyczące parkingów, na jakich kierowcy mogą się zatrzymywać?

Nasz transport opiera się na pojedynczych przesyłkach, w związku z czym śledzenie każdego kartonu z osobna, jest właściwie nierealne. Mamy jasno sprecyzowane kierunki i terminy, i sprawdzamy czy dostawa nastąpiła, za pomocą naszych systemów informatycznych. Od przewoźników wymagamy tylko integracji informatycznej, żeby nie było konieczne wymienianie żadnych dokumentów, itp. Niczego poza tym od nich nie wymagamy.

W takim razie w jaki sposób dbacie Państwo o bezpieczeństwo całego łańcucha dostaw? Myślę przede wszystkim o tym, co się może wydarzyć w drodze. Przecież odzież należy do najchętniej rabowanych towarów.

Dbanie o bezpieczeństwo transportu pozostawiamy w całości w gestii przewoźników. Oczywiście, mamy ubezpieczenie i tego samego wymagamy od partnerów. Poza tym jednak dokładnie wiemy, jaki towar wydaliśmy, łącznie z tym, że potrafimy za każdym razem wyświetlić na filmie, że paczka wjechała do samochodu i podobnie bez problemu jesteśmy w stanie sprawdzić, czy pojawiła się w salonie.

Wspomniał Pan o ubezpieczeniu. Czy wymagacie Państwo jakiś specyficznych klauzul w polisach?

Wymagamy określonej kwoty ubezpieczenia. Każdorazowo sprawdzamy, jaka jest wartość transportu, jaką przewoźnik wysyła w trasę. Kiedyś przeanalizowaliśmy bowiem, jakiej wartości towar potrafił się znaleźć w transporcie morskim, na jednym statku. Okazało się, że nasze ubezpieczenie, choć naprawdę wysokie, było za małe w stosunku do tej kwoty! Powiem więcej, analiza wykazała, że gdyby takiemu statkowi w sezonie coś się stało, towar na przykład by zatonął, to rodziłoby to bardzo duże problemy dla firmy.

To skłoniło nas do pewnej dywersyfikacji, jeśli chodzi o transport morski. Ustaliliśmy pewną kwotę, powyżej której na jednym statku nie można już pakować towaru. I tego się trzymamy.

Fot. LPP

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu