Automatizavimas ir skaitmeninimas tai pagrindas. Deja, dauguma įmonių dar to nežino. „Net jei pažiūrėtumėte į didžiausias Fortune 500 sąrašo įmones, sakyčiau, kad 80 proc. iš jų žino, kad pakeitimai yra svarbūs, o 20 proc. tik pradeda tai suprasti“, – vertina DHL viceprezidentas Nabilis Malouli. „Bet tai ne viskas. Iš šių 80 proc. tik apie 30 proc. orientuota į konkrečius veiksmus – keičia darbo stilių, diegia naujas technologijas ir jas plėtoja“, – priduria jis, paaiškindamas, kaip atrodo tokia pakeitimai ir kiek laiko turi praeiti, kad įmonė pastebėtų iš jų kylančius pranašumus.

Trans.INFO: Per ateinančius 6 metus ketinate išleisti 2 mlrd. eurų skaitmeninimui. Kam tiksliai norite skirti šiuos pinigus?

Nabilis Malouli, DHL viceprezidentas: Visų pirma, investuosime į automatiką ir robotiką, tačiau tai tik viena iš sričių. Kaip didelė organizacija, veikiame įvairiose srityse: nuo sandėlių operacijų iki paskutinės mylios aptarnavimo. Tai, kur tiksliai investuosime šiuos pinigus, priklausys nuo viso skaitmeninimo plano, kuris bus taikomas tiek toms technologijoms, kurias mes patys sukūrėme, tiek toms, kurias vystome kartu su partneriais.

Pakalbėkime apie šį bendradarbiavimą su partneriais. Esate 3PL operatorius, o tai reiškia, kad jūsų, kaip tiekėjo, vaidmuo yra transporto priemonių parinkimas ir vykdymo priežiūra, o partnerių pusėje yra tiekimo grandinės kūrimas. Taigi kaip atrodo investicijų panaudojimas praktikoje, pvz. Jūsų minėtoje automatikoje ir robotikoje?

Manau, kad kuriant tiekimo grandinę paprastai reikia dirbti kartu. Ypač kai kalbame apie dideles kompanijas, kurios norint pasiekti optimalų efektą paprastai glaudžiai su mumis bendradarbiauja.

Daugelis klientų mus laiko ekspertais, su kuriais gali konsultuotis, ypač kai kalbame apie tokias specifines paslaugas, kaip ekspedijavimo paslaugos. Tačiau visa tiekimo grandinė turi daugybę fragmentų, kuriuos galime padėti formuoti. Tuo labiau, kad šiandien tokia rekonstrukcija yra būtina, daugiausia dėl elektroninės komercijos plėtros ir naujų technologijų atsiradimo.

Prieš 40 metų viskas buvo statiška. Pokyčiai nevyko taip greitai, todėl daugelis įmonių sugebėjo persitvarkyti pačios. Ir tai padarė sėkmingai. Tačiau šiandien viskas vyksta labai greitai. Atsiranda naujos technologijos, integracijos, nauji žaidėjai rinkoje ir dėl to pagalba darosi būtina.

Todėl įmonės kreipiasi pagalbos į geriausius savo klasėje operatorius ir logistikos įmones, nes didžiausias darbo su jais pranašumas yra tas, kad jos kasdien susiduria su naujomis technologijomis ir sugeba jas įvertinti. Tad nenuostabu, kad pagalbos kreipiasi net didžiausios ir sėkmingai veikiančios įmonės.

Ar tai reiškia, kad visi jūsų partneriai yra tokie atviri naujoms technologijoms? Tyrimai rodo, kad net 95 proc. įmonių vis dar nesuvokia automatikos ir skaitmeninimo būtinybės.

Manau, kad tai įdomus klausimas. Mano nuomone, mes kalbame apie du dalykus: supratimą ir bandymą. Per pastaruosius trejus metus daug įmonių suprato pokyčių svarbą. Vis dėlto daugelis jų nepradėjo jų įvesti. Mūsų tyrimas taip pat rodo, kad, pvz., e. prekybos lygis yra labai žemas.

Net jei pažiūrėtumėte į didžiausias Fortune 500 sąrašo įmones, sakyčiau, kad 80 proc. iš jų žino, kad pakeitimai yra svarbūs, o 20 proc. tik pradeda tai suprasti. Bet tai ne viskas. Iš šių 80 proc. tik apie 30 proc. orientuota į konkrečius veiksmus – keičia darbo stilių, diegia naujas technologijas ir jas plėtoja.

Bet kodėl taip yra? Skaičiau tyrimus, kuriuose beveik pusė apklaustųjų teigė, kad sunku įvertinti automatikos ir skaitmeninimo naudą, nes tam dar per anksti. Tad gal įmonės tiesiog bijo tokių eksperimentų? Tikriausiai brangių.

Manau, kad yra daug priežasčių. Labai dažnai žmonės žvelgia į praeitį, norint apibrėžti savo ateitį. Tačiau šiandien tai nėra gera strategija, net jei ji buvo sėkminga prieš 30 metų, nes, kaip minėjau, gyvename išskirtiniais laikais.

Pirma priežastimi gali būti mąstymo būdas. Žmonės net jei ir žino, kad pokyčiai yra svarbūs, vis tiek jų neįgyvendina. O tiesa tokia, kad įmonės, kurios pradės jau šiandien veikti, turės didesnį šansą išlikti. Puikus pavyzdys yra tai, kas vyksta JAV mažmeninės prekybos sektoriuje. Kalbama ne tik apie „Amazon“ plėtrą, bet ir apie besikeičiantį vartotojų elgesį. Jie nebenori eiti į parduotuves, nenori ieškoti produktų lentynose, bet jiems rūpi paįvairinta apsipirkimo patirtis.

Antra priežastis – investicijų skaičiavimas. Įmonės žvelgia į naujas technologijas ir skaičiuoja, kad jų įdiegimas kainuos daug, pvz., 50 mln. JAV dolerių. Tuo tarpu jie iki šiol galėjo veikti su 10 mln. JAV dolerių investicijomis. Be automatizavimo, be modernių technologijų.

Tai klaida. Šiandien daugeliu atvejų investicijos į tokius sprendimus atsižvelgiant į logistiką tai lemiamas persilaužimo momentas. Anksčiau logistika buvo verslo paramos sektoriumi. Šiandien tai tampa kažkuo, kas suteikia pranašumą – priežastimi, kodėl kažkas siekia konkrečios įmonės produkto, besidomint, kaip greitai jį gaus, kiek tai jam kainuos…

Taigi manau, kad per ateinančius penkerius metus problemų turės tie, kurie to nesuvokia. Mokslininkai netgi teigia, kad dėl šios priežasties per dešimt metų iš Fortune 500 sąrašo gali išnykti iki 50 proc. įmonių.

-
+

Tai kaip atrodo automatizavimas pas jūsų partnerius? Atsižvelgiant į tai, apie ką iki šiol kalbėjome, man atrodo, kad tai būtinybė, jei šios įmonės iš vis galėtų su jumis bendradarbiauti ir būti su jumis suderinamos.

Tiesą sakant, tai ne suderinamumas svarbiausia. Tai labiau verslo poreikiai. Paaiškinsiu tai pagal pavyzdį, nors ir nenurodysiu konkrečių pavadinimų. Turime partnerį iš mažmeninės prekybos sektoriaus, pirmaujantį pasaulyje prekės ženklą, kuris susisiekia su mums ir sako, kad nori plėtoti savo elektroninės komercijos verslą. Orientuojasi į pristatymą kitą dieną arba tą pačią dieną, taip pat turi labai platų SKU asortimentą (SKU – su prekių valdymu susijęs trumpas atsargų kaupimo vienetas – red. pastaba).

Ir kas įdomu, jo, kaip ir daugelio kitų su mumis bendradarbiaujančių įmonių atveju, pokalbis pirmiausia susijęs ne su išlaidomis, o su paslaugomis. Nes jei turite didelę įmonę, kuri kasdien iš sandėlio išsiunčia 100 tūkst. prekių, o tuo pačiu grąžinimo koeficientas yra 30–40 proc. lygyje, tai reiškia, kad nebegalite pasikliauti rankų darbu.

Galime privesti prie to, kad kiekvienas iki tam tikros popietės valandos atliktas užsakymas bus išsiųstas tą pačią dieną į įvairias Europos vietas. Bet, kaip sakau, nebegalime ilgiau pasikliauti rankiniu darbu.

Taigi pristatome partneriui technologiją, kurią reikės pradėti naudoti. Siūlome transporto sistemos tipą, rūšiavimo įrenginį, WMS-ą (Warehouse Management System). Įsiklausydami į tai, ką partneris nori pasiekti, siūlome į ką investuoti. Kartais gali paaiškėti, kad ne viskas turi būti išsiųsta tą pačią dieną, nes konkretūs užsakymai gali būti apdorojami per 2–3 dienas. Tuomet ir investicijos atitinkamai mažesnės – ne 50 mln. JAV dolerių, o pvz., 20–10 mln.

Tačiau įmonei svarbu suvokti elektroninės komercijos palaikymo svarbą. Šiandien klientui paspaudus lauką „pateikti užsakymą“, visos užduotys visoje tiekimo grandinėje turi įvykti labai greitai. Vieno užsakymo atveju tai paprasta. Tačiau pagalvokite apie didelius prekės ženklus, tokius kaip „ASOS“ ar „Zalando“, kurie kasdien siunčia dešimtys tūkstančių produktų. Jų atveju būtina investuoti į naujas technologijas ir automatizavimą.

Kiek laiko užtrunka, kol partneris ar klientas prisitaiko prie 3PL operatoriaus automatikos atžvilgiu?

Paprastai nuo 12 iki 18 mėnesių. Paprastai susitinkame su valdyba norėdami sužinoti iš partnerių, ką jie nori pasiekti. Tada surenkame abiejų pusių technologijos, operacijų ir komercijos ekspertų grupes. Sukuriame darbo programą ir po to pradedame veikti.

Kokios yra su tuo susiję išlaidos?

Tai priklauso. Kiekvieną atvejį reikia nagrinėti individualiai. Turime partnerių, su kuriais turime labai artimus ryšius, todėl kartais padalijame tokių investicijų išlaidas. Taip pat yra situacijų, kai investuojame mes, bei kai tai daro klientas. Tačiau dažniausiai kartu įvesdami naujus sprendimus pasidalijame išlaidomis.

Taigi prašau papasakoti apie vieną tokio bendradarbiavimo pavyzdį.

Papasakosiu apie tą, prie kurio dirbau JAV. Ten turime klientą, kurio grąžinimų procentas nebuvo didelis – apie 10 proc. SKU asortimentas buvo labai didelis – 100 tūkst. vienetų (asortimento elementai – red. pastaba)

Tai prekės ženklas, kuris veikė apibrėžtu būdu 40 metų. Pradėjo veikti elektroninės komercijos segmente, tačiau bandė naudoti ligi šiol taikomą verslo modelį. Susisiekė su mumis, sakydamas, kad ką tik pasibaigė atostogų sezonas, tačiau nepavyko pasiekti numatyto elektroninės komercijos paslaugų lygio.

Nusprendėme, kad šis verslas turi būti valdomas pagal visiškai skirtingus principus. Sukūrėme bendrą komandą, kurioje nagrinėjime sprendimus. Kaip turėtų atrodyti sandėlis, kaip jį reikia automatizuoti, kokias technologijas įdiegti, kokius žmones įdarbinti ir kaip. Technologijų atveju, kalbėjome apie daugybės sprendimų pasirinkimą – nuo WMS ir WES (Warehouse Execution System), per integraciją su įvairiomis kitomis sistemomis, iki su prekių gabenimu susijusių integracijos sprendimų.

Šio bendradarbiavimo modelio sukūrimas trunka apie 4 mėnesius. Daug laiko, bet tai reikalauja ir daug darbo. Tuo labiau, kad kalbame apie objektus, kuriuose veikia daugiau nei tūkstantis žmonių. Tik pasiekus susitarimą visuose aspektuose, pradedame įgyvendinti šiuos sprendimus – užsakome su objektų mechanizavimu susijusias sistemas, sukuriame IT platformą. Tokios infrastruktūros sukūrimas sandėlyje paprastai užtrunka nuo 6 iki 12 mėnesių.

Šiuo atveju, apie kurį pasakoju, reikėjo pastatyti daugiau 700 tūkst. kvadratinių pėdų (daugiau nei 65 tūkst. kv. m – red. pastaba) sandėlį ir tai su labai aukštu automatizavimo lygiu. Mums tai užtruko 18 mėnesių. Iš pradžių pastatas buvo iš dalies valdomas rankiniu būdu, tik vėliau buvo visiškai automatizuotas. Tai yra įprasta praktika tais atvejais, kai nėra pakankamai laiko įdiegimui.

Tačiau net tada, kai viskas jau yra automatizuota, mes vis dar dirbame su partneriu optimizuodami sprendimus, diegiame mobiliąsias technologijas. Toks darbas niekada nesibaigia ir labai svarbu, kad tai suvoktumėme. Nes net ir aukščiausios klasės šiandien turimos technologijos po trijų metų tikriausiai nebus geriausiomis.

Kiek laiko turi praeiti, kad įmonė pastebėtų iš tokios automatikos teikiamus pranašumus?

Tai priklauso nuo to, apie kokią automatiką kalbame. Jei kalbama apie fiksuotus robotus ir fiksuotą automatiką (fixed automation, fixed robots), tada nuo 2 iki 6 metų. Tiek laiko turi praeiti, kad investicija atsipirktų. Tačiau, jei kalbame apie mobiliąsias technologijas ir mobiliuosius robotus (mobile technology, mobile robots), tai yra daug greičiau, iš tikrųjų, iškart, nes įmonės tokius sprendimus vis rečiau perka, o vis dažniau nuomojasi. Šiuo metu stebime didesnį susidomėjimą antro tipo investicijomis, nes mobilieji sprendimai gali būti iš naujo įdiegti ir naudojami įvairiuose versluose.

Kita vertus, fiksuoti sprendimai gerai veikia įmonėse, su ilgalaike plėtros perspektyva, bei kai jos žino, kad jų klientų profilis ir veikla nesikeis. Įmonės, parduodančios, pvz., džinsus tokiems prekių ženklams kaip „Diesel“ ar „Levis“, gali turėti tokią perspektyvą net dešimčiai metų. Taigi joms automatizavimas tokiu būdu gali būti optimalus.

Kitaip bus su įmonėms, kurios veikia kaip turgus, nes siūlo labai daug skirtingų kategorijų gaminių. Šiandien siūlo, pvz., plataus vartojimo elektronikos kategorijos prekes, tačiau po penkerių metų pardavinės automobilių dalis, tai yra visiškai ką kitą. Jos norės turėti daugiau lankstumo investavimo, todėl bus susidomėjusios mobiliu automatizavimu.

Paskutinis dalykas, šiek tiek apibendrinimui. Kokią ateitį matote įmonėms, kurios nenorės automatizuotis ir įvesti skaitmeninių sprendimų?

Nemanau, kad jos visiškai išnyks. Bet manau, kad joms išlikti konkurencingomis bus labai sunku, nes šiandien, norint veiksmingai teikti paslaugas, reikia būti palaikomiems technologijų.

Vienas dalykas yra visa krūva duomenų, prie kurių gaunate prieigą naudodami technologijas ir kurie supaprastina verslo procesus. Kitas dalykas yra pokyčiai įmonių plėtroje. Šiandien, jei verslas veikia gerai, įmonė stebi jį, jo mastą ir technologijas kokias išnaudoja, ir nusprendžia, kad tai viską naudojant gali sukurti kitą verslą. To pavyzdžiu gali būti „Uber“. Jie pažiūrėjo į platformą, kuri buvo naudojama žmonių transportavimui ieškoti, ir pastebėjo, kad ta pati technologija gali būti naudinga tiek restoranų versle, tiek krovinių gabenimo srityje.

Šia linkme eis tiek nepriklausomos įmonės, tiek tos, kurios bendradarbiauja su partneriais. Pastarasis gali pasakyti – mes turime mastą, jūs, partneri, technologiją. Taigi galime pradėti dar glaudžiau bendradarbiauti. Manau, kad tokių santykių bus vis daugiau.

komentarai

comments0 komentarų
thumbnail
Tam, kad nustatyti pranešimus apie komentarus, pereikite prie savo paskyros