Świadczy o tym debata zorganizowana przez związek pracodawców “Transport i Logistyka Polska” (TLP) podczas “Spotkania Liderów Branży Transportowej” we Wrocławiu. Uczestnicy dyskusji opisali mechanizmy, przez które odległe konflikty trafiają wprost do polskich firm transportowych.
Punktem wyjścia debaty stała się sytuacja na szlakach morskich – z jednej strony kryzys na Morzu Czerwonym, z drugiej napięcia wokół Cieśniny Ormuz i Zatoki Perskiej. Agnieszka Zając, dyrektor ds. transportu i spedycji w Ambro Logistics, zwięźle ujęła szeroką logikę tego wpływu: skutki każdego kryzysu zbrojnego bardzo szybko przenikają do europejskiego transportu.
Każdy regionalny konflikt uruchamia sekwencję reakcji, które z opóźnieniem, ale nieuchronnie, uderzają w firmy operujące na europejskim rynku drogowym.
– Najpierw pojawiają się opóźnienia w portach. Spiętrzenie ładunków wymusza zmiany w harmonogramach załadunków, a gdy towary wreszcie docierają, pojawia się gwałtowna presja na zasoby przewozowe – trzeba je dostarczyć jak najszybciej – wyjaśniła Agnieszka Zając.
Agnieszka Zając, dyrektor ds. transportu i spedycji, Ambro Logistics/Fot. TLP
Od konfliktu do kryzysu na drogach
Wojna nie tylko spowalnia logistykę. Konflikty przede wszystkim podnoszą jej koszty. Najbardziej namacalnym przykładem jest paliwo – czynnik, który w dyskusji o skutkach konfliktów powraca niemal obsesyjnie. Paliwo stanowi około 30 proc. kosztów frachtu w transporcie drogowym, a każda eskalacja napięcia geopolitycznego w regionach wydobywczych natychmiast przekłada się na stawki rynkowe.
Tomasz Oleśków, dyrektor zarządzający ds. operacji w GTV BUS, firmie zarządzającej flotą liczącą ponad 850 pojazdów, nie pozostawia złudzeń:
– Tankujemy miesięcznie około 1,1 mln litrów. Gdybyśmy nie przełożyli na klienta różnicy ceny paliwa, bylibyśmy stratni miesięcznie około 2 mln zł, licząc po cenach paliwa ze stycznia.
Problem polega jednak na tym, że przeniesienie kosztów na klientów nie zawsze jest możliwe. W relacjach B2B funkcjonują jeszcze mechanizmy indeksacji – kalkulatory paliwowe, zapisy kontraktowe, automatyczne korekty stawek. Ale tam, gdzie klientem jest konsument, logika rynku jest bezwzględna.
Podwyżka cen oznacza odpływ klientów. Firmy transportowe stają więc przed klasycznym dylematem: tracić na marży albo tracić na wolumenie. Kryzysu nie da się przeczekać. Tomasz Oleśków przytoczył doświadczenie z poprzedniego kryzysu – wybuchu wojny na Ukrainie w lutym 2022 r.
– Kryzys miał miejsce w podobnym czasie, pod koniec lutego. Ceny paliwa rosły tak samo szybko, a spadać zaczęły dopiero po około roku – wyjaśnił.
Koniec iluzji planowania
Jeszcze bardziej niepokojące jest to, że konfliktów nie da się dziś sensownie wkalkulować w strategię czy też przewidzieć. Można analizować napięcia geopolityczne, śledzić sytuację w Iranie czy na Ukrainie, budować scenariusze. Jednak w praktyce, jak przyznają sami uczestnicy debaty, niewiele z tego wynika.
– Co z tego, że my to przewidzimy? Jak jesteśmy w stanie się zabezpieczyć? – spytał Tomasz Oleśków.
Tomasz Oleśków, dyrektor zarządzający ds. operacji, GTV BUS/Fot. TLP
Zarządzanie zamiast przewidywania
To moment, w którym kończy się klasyczne myślenie o zarządzaniu. Firmy TSL przez lata optymalizowały procesy, redukowały koszty, budowały przewagi efektywnościowe. Dziś te kompetencje przestają wystarczać. Najważniejsza staje się zdolność reagowania – szybkość decyzji, elastyczność, gotowość do zmiany kierunku działania praktycznie z dnia na dzień.
– Stosujemy mechanizmy zabezpieczające, takie jak indeksacja paliwowa – w momencie wzrostu cen paliwa stawki frachtu są odpowiednio korygowane. Coraz większe znaczenie ma też czynnik walutowy, który reaguje na sytuację globalną – tłumaczyła Agnieszka Zając.
Niewidzialna bariera ubezpieczeń
Konflikty zbrojne odsłaniają też mniej oczywisty, ale fundamentalny problem – kruchość systemu ubezpieczeniowego, który podtrzymuje globalny handel. Jednym z najdotkliwszych skutków konfliktów zbrojnych dla sektora TSL jest paraliż ubezpieczeń morskich.
Mechanizm ten szczegółowo opisał Jarosław Sepioło, dyrektor biura sprzedaży i rozwoju w Howden Polska. W czasie, kiedy trwała debata, w cieśninie Ormuz stało nieruchomo około tysiąca statków o łącznej wartości przekraczającej 25 mld dol. Powodem nie były wyłącznie działania zbrojne – statki stały przede wszystkim dlatego, że utraciły ubezpieczenie lub nie mogły go uzyskać po akceptowalnej cenie.
Mechanizm jest następujący: ubezpieczyciele morscy stosują klauzule ryzyka wojennego, które pozwalają im wypowiedzieć ochronę z odpowiednim wyprzedzeniem, gdy statek płynie w kierunku zagrożonego akwenu. W momencie wypowiedzenia armator traci dotychczasowe ubezpieczenie, a nowe można uzyskać wyłącznie po cenach rynkowych uwzględniających aktualne ryzyko, czyli po cenach wielokrotnie wyższych.
– Ta cena jest zazwyczaj zaporowa. Sprawdzaliśmy to, jest to 60-krotność dotychczasowych stawek. Więc wielu armatorom nie opłaca się w ogóle ruszać z tych statków – stwierdził Jarosław Sepioło.
Co więcej, brak ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej uniemożliwia wejście do jakiegokolwiek portu – żaden port nie wpuści jednostki bez odpowiedniej polisy. W efekcie handel zostaje zablokowany nie przez działania zbrojne, lecz przez mechanizmy rynku finansowego reagujące na ryzyko konfliktu.
Jarosław Sepioło opisał również próbę interwencji administracji Donalda Trumpa, która stworzyła specjalny pool (konsorcjum) reasekuracyjny dla armatorów operujących w zagrożonych strefach.
– To jest swoistego rodzaju zasłona dymna. Główną blokadą tak naprawdę jest to, że brak ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej w ruchu morskim powoduje brak możliwości poruszania się po akwenie – wyjaśnił Jarosław Sepioło.
Jak wyjaśnił Sepioło, cały Półwysep Arabski należy traktować jako czerwony region na mapie. Podkreślił przy tym, że skutki handlowe ujawniają się zazwyczaj z opóźnieniem. Blokada cieśniny Ormuz dotknie nie tylko ropy naftowej, ale także, zdaniem eksperta, metali, farmaceutyków i komponentów przemysłowych.
Jarosław Sepioło, dyrektor biura sprzedaży i rozwoju, Howden Polska/Fot. TLP
Konflikty zmieniają geografię produkcji
Perspektywę producenta pojazdów ciężarowych przedstawił Bernard Wieruszewski, dyrektor działu sprzedaży w MAN Truck & Bus Polska. Jego wypowiedzi ujawniły wymiar konfliktu, o którym rzadko mówi się wprost: firmy z sektora motoryzacyjnego i transportowego nie tylko cierpią z powodu konfliktów, ale są też wciągane w ich przemysłową logikę.
Ekspert z chłodnym realizmem nakreślił dwie sfery wpływu: po pierwsze, bezpośredni spadek sprzedaży w regionach objętych konfliktem; po drugie, zakłócenia w łańcuchach dostaw komponentów.
– Wojna zawsze przeszkadza. Weźmy dla przykładu obecny kryzys w cieśninie Ormuz. Odnotowaliśmy w tym regionie spadek sprzedaży. Żadne kraje nie odbierają zamówień – powiedział Wieruszewski.
Jednocześnie wskazał na paradoksalne zjawisko: zagrożenie militarne staje się czynnikiem skłaniającym do relokacji produkcji bliżej Europy. Argument geopolityczny działa tu w kierunku odwrotnym do globalizacyjnej logiki minimalizacji kosztów – wypycha produkcję ze wschodnich regionów świata w stronę europejskiego kontynentu.
– Zagrożenia światowe, póki w Europie panuje pokój, są tylko zagrożeniem i mogą pomóc Europejczykom. W takich sytuacjach zawsze się myśli o przeniesieniu produkcji jak najbliżej – powiedział przedstawiciel MAN-a.
Jako wymowny przykład podał historię produkcji wiązek kablowych na Ukrainie – element łańcucha dostaw MAN-a, który runął w pierwszych dniach po wybuchu pełnoskalowej inwazji rosyjskiej w 2022 r.
– Nasza produkcja wiązek kablowych była na Ukrainie. Po wybuchu bomby przez trzy miesiące samochody nie były produkowane – tłumaczył Wieruszewski.
Lekcja ta nie pozostała bez konsekwencji: Wieruszewski wskazał na budowę nowej fabryki akumulatorów w Niepołomicach jako przykład przenoszenia produkcji bliżej centrum.
Logistyka w cieniu mobilizacji
Producenci pojazdów muszą się liczyć nie tylko z zakłóceniami łańcucha dostaw. W trakcie debaty Wieruszewski opowiedział o realiach planowania wojennego, w których uczestniczy firma. Chodzi o mobilizację części floty i jednego z serwisów na potrzeby sektora obronnego.
– Plan mobilizacyjny zakłada, że w ciągu czterech dni serwis zostanie przejęty przez jednostki logistyczne wojska, a z flot prywatnych zostanie zebranych 1,5 tys. pojazdów do przygotowania do zadań taktycznych – wyjaśnił ekspert.
Bernard Wieruszewski, dyrektor działu sprzedaży, MAN TRUCK & BUS Polska/Fot. TLP
Lepiej inwestować w zdolność adaptacji
Rozmowy o zarządzaniu ryzykiem konfliktu nieuchronnie prowadzą do pytania o odporność systemową – nie taktyczne dostosowania, lecz głębszą restrukturyzację modeli biznesowych. Oleśków odniósł się do tego wymiaru, opisując psychologiczną i organizacyjną dojrzałość, do której zmusza branżę seria kryzysów ostatnich lat.
– Myślę, że zwariowalibyśmy już do tej pory, gdybyśmy nie znaleźli w sobie tego spokoju. Jesteśmy już doświadczeni w walce z tym, co się dzieje na świecie. Trzeci raz zmierzam się z tym w przeciągu siedmiu ostatnich lat – powiedział Oleśków.
Oleśków opisał też szeroką dynamikę ekonomiczną, w której koszty konfliktu rozchodzą się przez cały łańcuch wartości.
– Za chwilę przeniesiemy koszty paliwa na swoich klientów. Oni przyłożą ten koszt na swoich. I będzie to skutkowało i tak wzrostem cen w sklepach. Zresztą paliwo dotyczy każdego – dodał.
Jarosław Sepioło zwrócił uwagę na podejście przedsiębiorców do zmian. Zamiast skupiać się na katastroficznych scenariuszach, firmy powinny inwestować w zdolność adaptacji.
– Organizacje, które chcą funkcjonować, muszą się adaptować. Planowanie jest sztuką. Firmy, które potrafią się dostosowywać, są w silniejszej pozycji – podsumował Jarosław Sepioło.
