Europa Środkowo-Wschodnia jest jednym z kluczowych centrów operacyjnych europejskiej logistyki. Region zajmuje 28 proc. terytorium Unii Europejskiej i skupia 22 proc. jej mieszkańców, a sektor transportu, spedycji i logistyki odpowiada średnio za 6,2 proc. PKB krajów CEE – istotnie więcej niż 4,6 proc. w Niemczech czy 4,2 proc. we Francji. Polska osiąga w tym zestawieniu 6,7 proc. i jest liderem drogowego transportu towarów w UE, z wynikiem 368 mld tonokilometrów w 2024 roku, czyli około 20 proc. wolumenu unijnego, przed Niemcami (281 mld) i Hiszpanią (272 mld).
A jednak ta operacyjna siła wciąż nie przekłada się w pełni na technologiczną pozycję regionu. Wśród najczęściej wskazywanych europejskich unicornów MobilityTech (innowacyjne technologie, oprogramowania i usługi) największą reprezentację mają firmy z Europy Zachodniej i Północnej, zwłaszcza z Niemiec, Szwecji i Francji. Europa Środkowo-Wschodnia, mimo swojej roli w realnym funkcjonowaniu europejskiej logistyki, jest w tym gronie obecna znacznie rzadziej. To zestawienie dobrze oddaje paradoks, wokół którego zbudowany jest raport „MobilityTech w CEE a inwestycje w innowacje”. Region jest operacyjnym kręgosłupem europejskiej logistyki, ale wciąż zbyt rzadko staje się właścicielem technologii, która pozwala tę pozycję przekładać na skalowalną wartość.
Mapa kapitału mówi to samo, tylko głośniej
Dane o inwestycjach venture capital w transporcie pokazują tę samą asymetrię w jeszcze ostrzejszej formie. W latach 2019–2024 do CEE trafiło 4 mld euro z 44,68 mld euro inwestycji VC w sektorze transportu w całej UE. To niecałe 9 proc., mimo że region generuje 13 proc. unijnego PKB. Po wyłączeniu pojedynczych mega-rund – przede wszystkim Series F Bolta z 2022 roku o wartości 628 mln euro – do CEE trafiło już tylko 993 mln euro z 19,27 mld euro w całej Unii. Czyli około 5,1 proc.
W tym samym czasie trzy państwa zachodnie skupiały ponad 70 proc. wartości inwestycji VC w europejskim MobilityTech. Szwecja odpowiadała za 27 proc., Niemcy za 26 proc., Francja za 18 proc. Cała reszta Unii, łącznie z CEE, dzieliła się pozostałymi niespełna 30 proc. Kapitał w Europie nie rozkłada się proporcjonalnie do skali operacji ani do gęstości problemów logistycznych. Koncentruje się tam, gdzie ekosystem inwestycyjny dojrzewał najdłużej i gdzie funkcjonują wyspecjalizowane fundusze gotowe finansować długie cykle wdrożeniowe sektora.
Dla regionu, który fizycznie obsługuje znaczną część europejskich łańcuchów dostaw, to sygnał trudny do zignorowania. CEE produkuje dane, operacje i know-how, ale produkty technologiczne, które tę warstwę monetyzują, powstają gdzie indziej.
Pułapka niskich marż
Pierwszą reakcją na takie dane bywa wniosek, że regionowi brakuje talentu albo ambicji. Raport pokazuje, że problem leży zupełnie gdzie indziej. Najważniejszą barierą nie jest brak kompetencji, lecz struktura rynku.
Sektor TSL w Polsce działa na marżach 2–5 proc. netto. Niemal 70 proc. firm zatrudnia poniżej 50 pracowników, a 41 proc. to mikropodmioty do dziesięciu osób. Wysoki CAPEX związany z flotą, infrastrukturą i pracą operacyjną ogranicza zdolność do reinwestowania w technologię, nawet jeśli cyfryzacja mogłaby długoterminowo te koszty obniżyć. Historyczna przewaga regionu – niskie koszty operacyjne – staje się w tym świetle ograniczeniem, bo niskie marże oznaczają mniejszą zdolność do finansowania własnego R&D i budowy silnego ekosystemu technologicznego.
Na to nakłada się dynamika kosztów pracy. W krajach takich jak Polska, Czechy i Węgry płace rosną o około 12 proc. rocznie od 2022 roku, podczas gdy produktywność w regionie CEE wzrosła w latach 2023–2024 średnio o około 0,7 proc. Każdy kolejny rok bez technologicznej kompensacji to dalsza presja na i tak wąskie marże. W takim środowisku technologia nie jest oceniana przede wszystkim przez pryzmat atrakcyjności, tylko wdrażalności. Wygrywa nie to rozwiązanie, które najlepiej wygląda w prezentacji, ale to, które najlepiej rozumie operacyjne realia klienta i daje policzalny zwrot w horyzoncie 12–24 miesięcy.
Dlaczego najlepsze zespoły wyprowadzają się z regionu
Trzeci wymiar tego paradoksu to zjawisko relokacji. Według danych Dealroom 48 proc. scaleupów z regionu CEE ulokowało swoją centralę poza krajem pochodzenia. Spośród firm, które zdecydowały się przenieść, 56 proc. wybrało Stany Zjednoczone, a 39 proc. inne kraje europejskie, w tym 24 proc. Wielką Brytanię. W praktyce oznacza to, że founderzy mogą pochodzić z CEE, ale spółki, które zakładają, są coraz częściej klasyfikowane jako firmy z Europy Zachodniej lub USA. Statystyki regionu są więc systematycznie niedoszacowane, a najlepsze projekty wraz ze wzrostem oddają wartość ekosystemom, które ją lepiej przechwytują.
To nie jest decyzja emocjonalna. To decyzja ekonomiczna. W regionie brakuje wyspecjalizowanych funduszy mobility i deeptech, a większość kapitału koncentruje się na rundach pre-seed i seed. Luka pojawia się na etapie Series A i powyżej, gdy spółka potrzebuje już istotnie większego finansowania, dłuższego horyzontu i bardziej domenowego wsparcia. Tam, gdzie tego brakuje, naturalną ścieżką staje się relokacja.
Trzy siły, które wymuszają zmianę
Napięcie między operacyjną przewagą a technologiczną defensywą będzie w kolejnych latach rosnąć. Raport wskazuje trzy siły, które działają równocześnie i które sprawiają, że pytanie o innowację w TSL przestaje być pytaniem „czy”, a staje się pytaniem „jak”.
Pierwsza to presja kosztów pracy, która w obecnym tempie wzrostu jest nie do zrównoważenia bez automatyzacji. Druga to presja regulacyjna – od pakietu Fit for 55 i wymogu redukcji emisji o 55 proc. do 2030 roku, przez zakaz sprzedaży nowych aut spalinowych od 2035 r., po reformy systemu celnego i wymogi standaryzacji danych w skali Unii. Trzecia to presja technologiczna, w której AI, automatyzacja i interoperacyjność z domeny eksperymentów przechodzą do kategorii kompetencji konkurencyjnych.
W tym układzie firmy TSL nie wybierają już między „inwestować w technologię” a „nie inwestować”. Wybierają między dobrze zaprojektowanymi wdrożeniami a serią kosztownych, niepowtarzalnych eksperymentów bez skali. Między pracą z rozwiązaniami, które rozumieją operacyjne realia branży, a dostosowywaniem się do produktów zaprojektowanych pod inne rynki.
Wyjście z pułapki zaczyna się od mikroprocesów
Najbardziej racjonalna ścieżka rozwoju MobilityTech w CEE nie zaczyna się od spektakularnych projektów. Zaczyna się tam, gdzie zwrot można policzyć, a wdrożenie da się wystandaryzować – w automatyzacji mikroprocesów, digitalizacji back-office, wdrożeniach AI w jasno zdefiniowanych przypadkach użycia i redukcji ręcznej pracy tam, gdzie generuje ona realny koszt.
To nie jest narracja o transformacji „całej organizacji”. To raczej dyscyplina identyfikowania konkretnych fragmentów operacji, w których technologia może zdjąć mierzalny koszt, skrócić czas decyzji albo uporządkować powtarzalny proces. W realiach marż 2–5 proc. inwestycje, które nie generują efektu w horyzoncie kilkunastu miesięcy, są systemowo odkładane. Dlatego punkt wejścia musi być pragmatyczny.
Ten sposób myślenia ma jednak warunek brzegowy. Wymaga środowiska, w którym da się szybko walidować problemy, dobierać dobre punkty wejścia, prowadzić ustandaryzowane pilotaże i dzielić ryzyko wdrożeniowe między operatora a dostawcę technologii. Pojedyncza firma TSL nie jest w stanie samodzielnie ponieść pełnego kosztu eksperymentu. Pojedynczy startup nie jest w stanie samodzielnie zbudować ścieżki wejścia do enterprise. To luka systemowa, której kapitał nie zlikwiduje.
Sam kapitał nie wystarczy. Potrzebny jest system
To prowadzi do najszerszego wniosku. Deficytu technologicznego regionu nie da się zasypać wyłącznie większą podażą kapitału ani większą liczbą startupów. CEE potrzebuje infrastruktury rynkowej, która usuwa wąskie gardła skalowania: dostępu do środowisk pilotażowych, interoperacyjności danych, kompetencji integracyjnych oraz kanałów wdrożeń enterprise.
Bez takiego systemu najlepsze zespoły będą nadal wpadać w jedną z dwóch pułapek. Albo pozostaną zamknięte w modelu „rozwiązanie pod jednego klienta”, w którym roadmapę dyktuje jeden odbiorca, a potencjał skalowania szybko się wyczerpuje. Albo wraz ze wzrostem będą zmuszone relokować się do bardziej dojrzałych ekosystemów, oddając im wartość, którą wytworzyły lokalnie.
Z perspektywy decydentów oznacza to konieczność myślenia w trzech wymiarach jednocześnie. Polityka publiczna i regulacje powinny tworzyć stabilne ramy inwestycyjne, a nie tylko obowiązki raportowe. Dostęp do kapitału wymaga specjalizacji funduszy, rozwoju growth capital i instrumentów dla projektów automatyzacyjnych. Partnerstwa i koordynacja branżowa muszą umożliwiać współdzielenie ryzyka wdrożeniowego między operatorami a dostawcami technologii. Uruchomienie tylko jednej z tych dźwigni daje efekt ograniczony. Dopiero uruchomienie wszystkich trzech równolegle przesuwa region z roli operacyjnego zaplecza do roli współtwórcy technologicznej wartości dodanej.
Od diagnozy do działania
Diagnoza jest dziś dobrze opisana. Pytanie, które pozostaje, dotyczy tempa i sposobu, w jaki region przełoży tę diagnozę na konkretne decyzje. Dla operatorów TSL oznacza to świadome wybieranie punktów wejścia, w których technologia daje policzalny efekt. Dla startupów — bardzo dobre rozumienie operacyjnych realiów klienta, zanim padnie pierwsza demonstracja produktu. Dla inwestorów – większą gotowość do finansowania domenowo specyficznych projektów. Dla całego ekosystemu – budowę infrastruktury wdrożeń, której dziś brakuje.
Najtrudniejszy moment w tej drodze nie zaczyna się przy pomyśle ani nawet przy gotowym prototypie. Zaczyna się tam, gdzie dobrze rozpoznany problem ma stać się wdrożeniem osadzonym w konkretnej decyzji operacyjnej po stronie klienta. To właśnie na tym etapie odpada dziś najwięcej projektów – nie dlatego, że są nietrafione, ale dlatego, że są zbyt szerokie, zbyt wcześnie technologiczne albo w konkretnej decyzji operacyjnej po stronie klienta. Region nie potrzebuje dziś kolejnej sceny do mówienia o innowacji. Potrzebuje miejsc, które pomagają przejść od diagnozy problemu do produktu, od produktu do pilotażu i od pilotażu do skalowalnej wartości.
