KORONAWIRUS

Poinformuj nas o utrudnieniach

W dobie rewolucji cyfrowej zmiany są konieczne. Niestety, niekiedy trudno dostrzec, że czas je wprowadzić. – Bardzo często tego nie widać w przychodach. I to jest chyba największym zagrożeniem dla firm. Ciągle rosną, ciągle zarabiają. A dodatkowo nowe rynki, które się tworzą w ramach cyfrowej rewolucji, są jeszcze bardzo małe, więc niektórzy nie wierzą w ich potencjał – ostrzega Bartłomiej Gola, partner generalny SpeedUp Group. W rozmowie z Trans.INFO tłumaczy, jak do cyfrowej rewolucji przygotować firmę i jakie megatrendy obserwować, by nie zostać w tyle.

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Zastanawiałam się nad tym, co rewolucja cyfrowa może zrobić z firmami, nawet z gigantami na rynku. I jako pierwszy przyszedł mi do głowy Kodak – firma, która przez ponad 130 lat wydawała się nie do pobicia na rynku i która wprowadziła na niego aparat cyfrowy. Tymczasem kilka lat temu złożyła wniosek o upadłość. Jak można to wyjaśnić?

Bartłomiej Gola, partner generalny SpeedUp Group: Trudno to wyjaśnić w dużym skrócie, bo przyczyn było kilka. Jedną z nich na pewno była wielka walka o prymat na rynku między Kodakiem a Nikonem. A jednak kluczowe wydaje mi się podejście Kodaka do idei fotografii cyfrowej.

Trzeba pamiętać, że to nie jest tak, że Kodak całkowicie ją odrzucił. Często się tak mówi, ale to nieprawda. Firma starała się wprowadzać zmiany, kupowała serwisy do dzielenia się zdjęciami i przechowywania ich, cały czas jednak uważała, że przede wszystkim powinien rozwijać się film. Wydawało się to zrozumiałe. To był bardzo dobry biznes. Filmy kolorowe były trudne do wyprodukowania, stąd z ich sprzedażą wiązała się doskonała marża.

Myślę więc, że Kodak jest doskonałym przykładem na bardzo popularny błąd, jaki popełnia masa firm. On nie odmawiał zauważenia rewolucji cyfrowej, ale odrzucał jej prawdziwą skalę i wpływ na biznes.

Rzeczywiście, obserwując jego strategię można dojść do wniosku, że tę rewolucję cyfrową potraktował marginalnie.

Marginalnie, tak, myślę, że to dobre słowo. Wyglądało to tak, jakby ją widział, ale w rzeczywistości nie chciał niczego zmieniać w swoim biznesie.

Tymczasem jego konkurent – Fuji – zrobił coś zupełnie innego. Stwierdził – nasza pozycja w fotografii jest nie do obronienia. To jest oczywiście straszne, ale musimy spróbować uciec z biznesu fotograficznego. Przeszli więc np. w medyczny, wykorzystali technologie, które mieli, do innych celów m.in. do ultrasonografu.

A pamiętajmy, że podobną technologię miał również Kodak. I sprzedał ją. Co prawda była to bardzo udana sprzedaż, jednak nakierowana na to, by dalej ratować stary rynek. To pokazuje, że najtrudniejsze dla firm jest uświadomienie sobie, że czas zmienić rynek. Czas wykorzystać kompetencje, by zacząć robić coś nowego.

Powiedział Pan kiedyś, że przez niedostosowanie się do wymogów rewolucji cyfrowej w ciągu 15 lat może zbankrutować nawet 43 proc. liderów rynków. To chyba wnioski nie tylko wyciągnięte z przykładu Kodaka?

To dane udostępnione przez jedną z większych firm doradczych. Rzeczywiście, przykładów jest sporo. Weźmy chociażby Nokię i Blackberry. Pierwsza firma stworzyła rynek telefonów komórkowych, druga rynek smartfonów. A jednak nie dostrzegły trendów na rynku.

Gdy pojawiły się ekrany dotykowe, oba przedsiębiorstwa trochę to ignorowały. Trochę ze względu na to, że stosowały z powodzeniem klawiaturę, a trochę z uwagi na system operacyjny Symbian, którym się posługiwały. I przegrały. Niemalże wypadły z rynku. Nokia po latach wraca z jakimiś telefonami androidowymi, Blackberry wiele już nie robi, a kiedyś obsługiwał cały rynek korporacyjny.

A tempo takich zmian przyśpiesza, co jest charakterystyczne dla obecnej rzeczywistości. Dziś firmy z wielu branż mogą mieć dużo mniej czasu na zmiany, niż miał Kodak.

O jakich branżach Pan myśli?

Zarówno raporty branżowe, jak i eksperci firm consultingowych mówią głównie o branżach: księgowej, finansowej i transportowej.

Może więc warto wytłumaczyć im, co dokładnie zmieni rewolucja cyfrowa. Bo ryzyko upadłości to najbardziej radykalny skutek. Są jednak i małe zmiany, które dotkną przedsiębiorstwa.

Oczywiście. Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że rewolucja cyfrowa czyni rynek bardziej transparentnym.

Podam pani przykład. Na rynku transportowym pewnie w dalszym ciągu nieźle sobie radzą brokerzy, którzy bazują na niedoskonałości tego rynku. Potrafią połączyć rozproszony popyt z rozproszoną podażą. To do nich firmy dzwonią, gdy np. mają jakiś transport i szukają przewoźnika. Oni pośredniczą w tej wymianie informacji, pewnie korzystając z różnicy cen, jaka się wówczas pojawia.

A jednak kiedy pojawia się platforma cyfrowa, która pozwala na pełną transparentność i nawiązywanie wprost tych kontaktów, wówczas drobni pośrednicy mogą zacząć wypadać z gry.

To nie wszystko. Już w ramach samych przedsiębiorstw dochodzi do ważnych zmian. Zmienia się np. struktura kosztów, co na pewno wpływa na pozycję na rynku.

To prawda. Generalnie przedsiębiorstwa cyfrowe mają wysokie koszty stałe, nie mają jednak właściwie kosztów zmiennych. A to oznacza, że jeśli w pewnym momencie osiągną poziom, w którym te pierwsze są pokrywane, czyli mówiąc wprost, właściciele przestaną dokładać do biznesu, wówczas tradycyjne firmy nie mają szans z nimi konkurować. Bo sam koszt wytworzenia produktu, który jest cyfrowy, jest praktycznie zerowy.

A to może oznaczać zmianę rozkładu sił na rynku. Bo ci, którzy sprawnie przeprowadzą transformację cyfrową, co wbrew pozorom nie jest takie trudne, mają szansę, by ich firma, która nie była na podium, bo nie miała szans w poprzednim modelu konkurowania, stała się numerem jeden.

Skąd pewność, że to wcale nie jest trudne?

Badania dowodzą, że znacząca większość firm odrzuca zmianę. A to oznacza, że samo zaakceptowanie jej, podjęcie próby wprowadzenia przekształceń w firmie, stanowi wartość samą w sobie. Bo skoro zdecydowana większość konkurentów będzie zaprzeczała rewolucji cyfrowej, to daje reszcie wyjątkową przewagę.

Wszyscy powinni mieć to na względzie? Przecież digitalizacja czy rewolucja cyfrowa nie wpłynie na wszystkie produkty.

Oczywiście, są takie, co do których dziś nie widzimy szans, by je zdigitalizować. Na przykład nie wyobrażamy sobie, by zcyfryzować jedzenie. Ciągle chcemy rano wypić prawdziwą kawę. Natomiast sposób, w jaki ta kawa jest nam dostarczana, w jaki tę kawę kupujemy, sprowadzamy, to wszystko już może zostać zdigitalizowane.

Wracając znów do branży transportowej – ciągle będzie tam organizowany przewóz towarów. Jednak już np. sposób, w jaki znajduje się przewoźnika lub załadowcę, w jaki nawiązuje z nim kontakt, śledzi jego poczynania, zmieni się drastycznie. Będzie się stawał coraz bardziej cyfrowy.

Brzmi to może teraz bardzo hipotetycznie, ale wyjaśni to przykład dotyczący transportu osób. Co zrobił Uber? Stwierdził, że zbierze rozproszonych kierowców i nada im warstwę informacyjną pod postacią globalnej dystrybucji. Skutkiem czego pani, będąc w dowolnym mieście w Polsce, czy w wielu miastach świata, korzystając z jednej dystrybucji Ubera, korzysta w rzeczywistości z podpiętych pod tę dystrybucję małych dostawców, czyli kierowców.

W transporcie towarów też już to się chyba dzieje.

Jak najbardziej. Już teraz mamy do czynienia z automatyzacją procesu zleceń, poszukiwania poszczególnych podwykonawców, czy określonych transportów. To jednak będzie się dalej rozwijać.

Na warstwę fizyczną biznesu zostanie nałożona cyfrowa przede wszystkim w obszarze dystrybucji i sprzedaży, która może się odbywać dużo bardziej automatycznie niż kiedyś. Podobnie w obszarze śledzenia biznesu, dzięki czemu będzie można obserwować, gdzie jest towar w każdym momencie i co się z nim dzieje. Wreszcie pojawi się coś, o czym już wspominałem – pełna transparentność firm, z którymi się współpracuje.

Skutkiem tego wszystkiego, nie tylko w transporcie, ale i w innych branżach, będzie to, że niedoskonałości rynku, polegające na asymetrii informacyjnej, które się pojawiały w wielu obszarach, będą niwelowane przez technologię. A to z kolei doprowadzi do tego, że spadać będzie marża. W związku z czym przetrwają tylko ci, którzy mają szansę konkurować na produktach niskomarżowych, a więc takich, które odpowiadają na rewolucję cyfrową.

-
+

Widzę i kolejny skutek – rozproszenie firm i danych, którymi się posługują i które zbierają, będzie coraz mniejsze. Zgodzi się Pan z tym?

Jak najbardziej. Pamiętajmy, że w gospodarce cyfrowej jest duża tendencja do powstawania oligopoli. Co oznacza, że albo wyłania się kilku dużych graczy, albo ktoś, kto agreguje z góry małych, dotychczas rozproszonych, umożliwiając im właśnie pełną wymianę danych. Pod postacią Ubera chociażby…

… albo platform.

Tak.

Powiedział Pan, że będą powstawać oligopole. Czy to oznacza, że mali gracze mają się czego obawiać?

Myślę, że to wcale nie oni będą w najgorszej sytuacji, a gracze średni, bo nowy układ sił będzie zabijał wysokie marże, z których żyją. Będą musieli więc znaleźć sposób na życie we współpracy z dużymi firmami, lub w ich ramach. Mogą też zacząć wybitnie się w czymś specjalizować i oferować coś, czego nikt inny nie oferuje.

Mali sobie poradzą. Dla nich rozwiązania cyfrowe takie jak np. platformy będą raczej szansą, niż zagrożeniem, bo pomogą im dotrzeć do szerszego odbiorcy. Duzi zaś, jeśli dostosują się do rewolucji cyfrowej, będą w stanie nawet konkurować z platformami.

A czy to nie jest tak, że dużym firmom, paradoksalnie, będzie trudno nadążyć za cyfrową rewolucją, właśnie z uwagi na rozmiar, który przecież nie sprzyja wielkim zmianom?

Do pewnego stopnia ma pani rację. Rzeczywiście, choć z perspektywy pozycji rynkowej duże firmy są w lepszej sytuacji, to już z perspektywy kultury organizacyjnej wygląda to dużo gorzej.

Dokładnie. Przecież żeby wprowadzić jakąkolwiek dużą zmianę, trzeba mieć na względzie również interesariuszy i klientów.

Oczywiście. Stąd też, rzeczywiście, duże firmy bardzo często mają z tym problem i to właśnie stanowić może dla nich największe zagrożenie. Albo zaprzeczają więc zmianom, albo, jeśli już biorą ją pod uwagę, to niestety w ich przypadku tempo dostosowywania się do zmiany jest zbyt wolne.

Jak w takim razie powinny działać, żeby rewolucja cyfrowa ich nie pokonała?

Po pierwsze, muszą przestać jej zaprzeczać. To bardzo ważne. Po drugie, uznać przystosowanie do tej rewolucji za priorytet zarządu lub właściciela firmy, a nie jednej osoby, np. managera ds. cyfryzacji i innowacji, który znajduje się jakieś trzy poziomy poniżej władz i tak naprawdę nic nie może.

Kluczem do sukcesu jest uczynienie cyfryzacji priorytetem dla całej firmy, a nie robienie protez typu Dział Innowacji. Bo takie protezy nie są w stanie wprowadzić w firmie istotnej zmiany. A bez niej grozi firmie porażka.

A nie grozi wówczas, gdy nagle chcemy zmienić strategię działania całej firmy, żeby odpowiedzieć na tę rewolucję?

Oczywiście, gdybyśmy zrobili to gwałtownie, to byłoby ryzykowne. Jednak duża firma nie może się przestawić od razu w całości. Z jednej strony musi bronić swojego obecnego wyniku, z drugiej równocześnie musi kierować się ku cyfryzacji.

Trzeba to robić stopniowo. Z determinacją, ale mieć świadomość, że zmiana może być dość wolna. Bo takie są, niestety, realia dużych organizacji. Ważne jednak, by działać. Bo jeśli do tej wolnej zmiany dodamy fakt, że mamy dużą firmę, plus zarząd, który nie rozumie zagrożeń, wówczas mamy gotowy przepis na katastrofę.

Co to znaczy „dość wolna”? Ile czasu może zajmować takie przekształcenie firmy?

To musi być proces kilkuletni. Trzy-, cztero-, pięcioletni. Wszystko zależy od tego, jak bardzo nasza organizacja jest, przepraszam za wyrażenie, zapóźniona. Czy nadążała za światem i za konkurencją, czy nie.

Pamiętajmy jednak, że to kilkuletnie przekształcenie nie oznacza końca pracy. Do cyfryzacji nie należy podchodzić jak to projektu, który się zaczyna i kończy. Owszem, można określić, kiedy firma zaczyna żyć cyfrowo. Później zaczyna się proces, który trzeba stale rozwijać. Bo taka jest specyfika tej rewolucji – technologie, na których się opiera, wciąż się zmieniają, wciąż więc trzeba będzie je udoskonalać. A zmiany są coraz szybsze.

Skąd właściciele firm mają wiedzieć, że nadszedł czas na zmiany?

To dobre i okazuje się, trudne pytanie. Bo bardzo często tego nie widać w przychodach. I to jest chyba największym zagrożeniem dla firm. Ciągle rosną, ciągle zarabiają. A dodatkowo nowe rynki, które się tworzą w ramach cyfrowej rewolucji, są jeszcze bardzo małe, więc niektórzy nie wierzą w ich potencjał.

Radziłbym więc, by nie obserwować tylko przychodów i P&L (ang. Profits and Losses Statement – rachunek zysków i strat – przyp.red.), ale przede wszystkim megatrendy, które zmieniają całe społeczeństwa i biznesy, i zastanawiać się, czy nasza firma się w nie wpisuje.

Jakie dziś trzeba obserwować?

Po pierwsze – ekologię i zmiany, które wymusza, wiążące się np. ze źródłem zasilania pojazdów. Zobaczmy, co się dzieje na rynku producentów samochodów. Mercedes, BMW, czy Audi wciąż radzą sobie bardzo dobrze, ale z drugiej strony coraz silniej skręcają w stronę aut elektrycznych. Słyszałem wypowiedzi przedstawicieli BMW i Volkswagena, którzy mówili, że być może za 10 lat w ogóle przestaną produkować samochody spalinowe.

To wszystko wpływa też na użytkowników. Jeśli dziś wjeżdżam do centrum miasta dieslem, który strasznie smrodzi, to choć w perspektywie roku, dwóch lat, nie widzę, żeby to wiązało się z jakimiś problemami, to powinienem się zastanowić nad tym, co będzie za pięć lat. Czy aby czasem moją przewagę nie będzie stanowić to, że odcinek ostatniej mili robię półciężarówką elektryczną. Bo już teraz widać zmiany w oczekiwaniach konsumentów i miast.

To po pierwsze. Po drugie, ciągle zwiększa się liczba danych, jakimi dysponują biznesy, i jakie pozwalają je optymalizować. A ta mnogość danych wiąże się z trzecim megatrendem – czyli z rozrostem liczby urządzeń, które mają charakter smart. A które są, albo wkrótce będą, niezbędne do prowadzenie biznesu.

Myślę, że mnogość danych wiąże się jeszcze z czymś – z koniecznością ich wymiany między firmami. Nawet tymi, które wcześniej ze sobą nie współpracowały.

Oczywiście. I jeszcze jedno. To, co jest dziś najważniejsze, głównie w szeroko rozumianej branży przemysłowej, to narastająca automatyzacja. Jest ona szczególnie ważna dla takiego kraju jak Polska, który wychodzi z modelu gospodarki opartej na bardzo taniej, jak na warunki Unii Europejskiej, sile roboczej. Ta siła robocza zaczyna być na poziomie dawnej Europy Zachodniej, dodatkowo spadają marże, o czym mówiłem wcześniej. A skoro spadają, to drogą do przewagi konkurencyjnej będzie takie optymalizowanie biznesu, by stawał się on coraz bardziej automatyczny i cyfrowy.

Mam wrażenie, że dość mocno chwali Pan tę cyfryzację. A dostrzega jakieś jej negatywne skutki?

O tak. Przyznam, że czasami brakuje mi takiego romantycznego biznesu w starym stylu, kiedy wiele rzeczy załatwiało się podczas kontaktów międzyludzkich, wystarczyły telefony, a nawet zapewnienia słowne.

Poza tym technologia ma duży wpływ na to, jak się będzie zmieniało nasze życie i to, w jaki sposób działamy i postrzegamy świat. Coraz więcej osób pracuje zdalnie, albo na kontraktach krótkoterminowych, a to wszystko wpływa na konstrukcję społeczeństwa. Ono również staje się coraz bardziej cyfrowe. A to będzie miało, oczywiście, przełożenie na biznes.

Fot. Tomasz Cholewa

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu