Klaidos tikrai buvo. Vienas laivas plukdė tokios didžiulės vertės prekes, kad jei jis nuskęstų, bendrovė turėtų didelių problemų. Kelnės su kariniu stiliumi nebuvo parduotos, tarp kitko, dėl to, kad buvo parinkta netinkama transporto rūšis. Štai drabužių pristatymo ir gabenimo ypatumai.
Reserved, Mohito ir Cropp prekių ženklų savininkės LPP bendrovės pirmininkas Jacekas Kujava užtikrina, kad šios klaidos buvo pamokančios. Interviu su Trans.INFO atskleidžia paslaptį, kodėl bendrovė nevykdo prekių pervežimų savo automobiliais, koks yra skirtumas tarp transportavimo įprastų juodų marškinėlių ir suknelės, kuria susidomėjo garsenybė ir kodėl apie jo verslo šaką vis mažiau sakoma, kad tai “Fast fashion”.
LPP įmonės pirmininkas Jacekas Kujava
Trans.INFO: LPP strategija daro prielaidą, kad nauja kolekcija turėtų pasirodyti vienu metu visose parduotuvėse. Kaip tai įmanoma tokio masto kompanijoje? Jūs turite daugiau kaip 1700 parduotuvių 21 šalyje.
Jacekas Kujava, bendrovės LPP valdybos vicepirmininkas: tiesą sakant, mes nekalbame apie 100 proc. parduotuvių, bet beveik apie 90 proc. Tiek yra įmanoma. Vis dėlto būtina tinkamai parengti sandėlį, suplanuoti transportą ir sukurti visą tiekimo grandinę, kuri leistų tai įgyvendinti. Atminkime, kad pristatymas tą pačią dieną tai dar ne viskas. Svarbu, kad prekės atvyktų į tas parduotuves tvarkingai surūšiuotos. Svarbu tai, kad mes neturime standartinių dėžių arba padėklų, o prekes siunčiame į kiekvieną parduotuvę atskirai – kiekvienas transportas atskirai paruošiamas ir parenkamas konkrečiai parduotuvei. Kai kurios parduotuvės atskirų modelių ar spalvų gauna po 5 vnt. o kitos po 50 vnt.
LPP distribucijos centras/LPP nuotr.
Kaip yra parenkami tie 90 proc. parduotuvių, kuriose įmanomas pristatymas vienu metu?
Žinoma, mes norėtume, kad tai būtų įmanoma 100 proc., bet 10 proc. iš jų yra sudėtingi atvejai, kai tiesiog nepavyksta.
Kas pavyzdžiui?
Kai kurios parduotuvės Artimuosiuose Rytuose ir tolimieji Rusijos regionai, kurie yra labai sudėtingai pasiekiami. Ten punktualumas reikalautų pilno pristatymo lėktuvu. Bet mes stengiamės šito vengti, dėl to, kad išlaidos yra labai didelės.
Taigi kiek pavėluotai jie gauna kolekciją?
Sunku pasakyti tiksliai, nes į šias vietas prekės yra išsiunčiamos visai kitu ciklu.
Jūs minėjote, kad labai daug kas priklauso nuo tinkamo sandėlio paruošimo. Didele dalimi tai tikriausiai priklauso Gdansko Pruščui, nes iš ten siunčiama į pasaulį 80 proc. prekių. Dėl ko tai įmanoma?
Svarbiausia, kad sandėliavimo centras turėtų galimybę rūšiuoti iki prekių vienetų. Be to jis turi turėti tokios rūšiavimo galios ir mašinų skaičių tam, kad sėkmingai būtų pajėgus atlaikyti išsiuntimų pikus, kurie yra labai aiškūs mūsų verslo pramonėje.
Kada jie atsiranda?
Dauguma yra susiję su sezoninių prekių pakeitimu – kolekcijos išpardavimas arba naujos įvedimas. Tada mes turime būti pasirengę, kad sandėlis turėtų galimybę surūšiuoti šiuos didelius prekių kiekius.
Dar yra kitas dalykas, kuris atsiranda ne tik dėl sezoninių pikų. Tai labiausiai nutolusioms parduotuvėms prekes mes turime rūšiuoti labai greitai ir iš anksto, tam, kad suspėtume vėliau su pristatymu. Čia ir slypi sėkmės paslaptis, kad prekės pasiektų beveik visas parduotuves vienu metu, konkrečiai nurodytą tą pačią dieną pasirodytų visose parduotuvėse – visą teritoriją kur mes parduodame, padalinome į tolimiausias, artimesnes ir arčiausias šalis. Tuomet anksčiausiai pradedame rūšiuoti prekes į tolimiausias šalis. Kai tik baigiame, iš karto, nedelsdami krauname į sunkvežimius drabužius, o jie iš Gdansko Pruščo važiuoja nurodyta kryptimi.
Iš kur kilo Jums idėja tokiai centralizacijai? 4/5 drabužių siunčiate iš vieno paskirstymo centro, iš vienos šalies. Ar ne geriau būtų statyti daugiau centrų arčiau parduotuvių?
Jei pažvelgsime, kaip kuriama logistika, matysime, kad yra du standartiniai modeliai. Vienas sako: centralizuojame prekių atsargas vienoje vietoje, kad būtų lengviau valdyti ir kad būtų galima iš tikrųjų išsiųsti ten, kur geriau parduodama. Laikome centrinį sandėlį, norėdami tiekti geriausios kokybės prekes mūsų parduotuvėms. Antrasis sako: stengiamės laikyti mūsų atsargos kuo arčiau kliento, šiuo atveju arčiau salono, siekiant sumažinti logistikos kaštus.
Mes pasirinkome pirmąjį modelį, pagal kurį visą laiką centralizuotai laikome prekių atsargas tik tam, kad jas būtų geriau tvarkyti. Priežastis yra paprasta. Mums rūpi parduoti kuo daugiau prekių reguliariajame sezone.
Kai pasižiūrėsite į mūsų verslo šaką ir kainų skirtumą tarp sezono ir išpardavimo, Jūs iš karto pamatysite, kad verta daug padaryti, siekiant parduoti kuo daugiau prekių pirmuoju momentu, reguliariomis kainomis. Mes padarėme daug analizių ir tyrimų, kurie parodė, kad produktas tikrai parduodamas skirtingai, atsižvelgiant į parduotuvę. Yra vietų, kur jis jau parduotas, o kitur vis dar guli ant lentynų ir neparduodamas. Laukia iki išpardavimo ir mes turime jį parduoti daug žemesne kaina. Šie tyrimai buvo varomoji jėga pakeitimams. Mes matėme, kad apsimoka dėti dideles logistikos ir informacijos pastangas tam, kad paskaičiuotume, kaip ir kada siųsti prekes iš sandėlio.
Reserved parduotuvė Berlyne/Thomas Lohnes/getty images nuotr.
Be to jau yra viena išimtis, nes be Gdansko Pruščo yra kitas LPP skirstymo centras, iš kurio siunčiamos prekes į parduotuves. Galvoju apie tą Maskvoje. Ar tai reiškia, kad bus atidaromi kiti, kitose šalyse?
Aš nenorėčiau svarstyti, ar taip bus, ar ne. Galiu paaiškinti, iš kur ši išimtis. Mes turime daug parduotuvių Rusijoje, kai kurios atokiose vietovėse. Be to, yra problemų su muitine, kuri yra gana ribojanti. Tai buvo gana svarūs argumentai, kurie mus paskatino dalį prekių, ne šimtu procentų, nugabenti į sandėlį Maskvoje.
Kokie yra skirtumai planuojant logistiką, kai kalbama apie importą ir eksportą? Klausiu, nes pas Jus tai atliekama visiškai skirtingai. Kai kalbama apie tą pirmąjį vyrauja jūros transportas – apie 82 proc. Eksporte 100 proc. dominuoja kelių transportas – tai parodo 2017 m. duomenys.
Tai šiek tiek neteisinga. Šiuo metu mums padidėjo tiekimas ne jūros transportu, o tai atsirado dėl pokyčių verslo šakoje. Versle, kuris tradiciškai vadinasi (fast fashion) greita mada. Tuo tarpu, jau keletą metų klientas vis labiau ėmė reikalauti greitos prieigos prie naujausių modelių. Iki tokio lygio, kad verslo šaka pradeda vadintis (fasterfashion) greitesnė mada. Greita mada tai jau akivaizdžiai per mažai!
Tai, savo ruožtu, daro didžiulį spaudimą tiekimo grandinei sutrumpinti. Tačiau ne pagal atstumą, bet pagal laiką. Prieš kelerius metus visa kolekcija buvo sukuriama prieš sezoną. Paskui savaitėmis, lėtai buvo vežama į parduotuves. Šiandien nuo idėjos projekto iki produkto pristatymo į parduotuvių lentyną, praeina ne daugiau kaip 3-4 savaitės.
Tai inicijuoja, kad prekių pristatymas laivu iš Kinijos, kuris trunka 4-5 savaites, nustoja būti vienu, universaliu metodu. Šiandien mes matome, kad visą importo grandinę reikia sutrumpinti. Suprasti, kurią prekę galimą pristatyti lėtai, bet ekonomiškai, o kurią reikia siųsti labai greitai, pvz., lėktuvu ar automobiliu.
Tai reiškia, kad LPP naudos vis labiau automobilinį transportą, kuris yra greitesnis nei jūros?
Tokių detalių negaliu atskleisti. Tačiau negalime nuslėpti, kad ankščiau mes žvelgėme į logistiką ir importą daugiausia per išlaidų prizmę. Turėjo būti pigiausia. Šiandien pradedamas būti vertinamas lankstumas ir galimybė pasirinkti tinkamą transporto priemonę, atsižvelgiant į tai kokį asortimentą jis perveža.
Jei mes kalbame apie juodus marškinėlius, šį tipišką basic, kurių mados keičiasi ne per daugiausiai, kurias galite iš anksto projektuoti ir gaminti, tada mes žinome, kad jam tinkamiausias bus jūros transportas. Pigiausias ir efektyviausias būdas.
Tačiau, jei mes kalbame apie suknelę, kuri prieš trumpą laiką pasirodė madinga, nes kažkokia garsenybė ja apsirengė, arba kažkas pradėjo stipriai reklamuoti, žinoma, kad jūrų transportas atkrenta. Turime kuo skubiau ją pasiūti. Ir tuomet, arba siūti labai arti, ir tada pasirinkti automobilinį transportą pristatymui, arba siūti ją kur nors toliau, bet tada pristatymas bus lėktuvu.
Tai reiškia, kad kai kurių drabužių pristatymo būdas gali net pasikeisti nuo sezono iki sezono!
Ir tai tiesa. Mes turime tokį gana įdomų pavyzdį. Stipriai jį analizavome, net direktorių valdybos posėdžiuose. Kalbama apie karinio trendo kelnes. Vienas modelis atsirado parduotuvėse ir buvo labai gerai parduodamas. Todėl kitos panašių kelnių siuntos buvo grindžiamos pagal ankstesnio modelio istoriją. Ir kas nutiko? Absoliutus fiasko, visų skaičiavimai buvo klaidingi. Kelnių nepirko. Apsvarstėme tai ir, pasirodo, kad paprasčiausiai karinių kelnių mada baigėsi tarp sezonų.
Tai reiškia, kad pavėlavote.
Taip.
Kokio lygio priežastis buvo dėl pasirinkto pristatymo būdo?
Tam tikra prasme, ta priežastis buvo tikrai didelė. Atkreipkite prašau dėmesį, kad mada yra nenuspėjama. Kai kurios tendencijos trunka ilgai, kai kurios greitai baigiasi, o kitos atsiranda kaip Flash [mirksnis – Red.] – šiuo metu yra madinga ir tuoj išnyksta. Tai tiesiog rizikos faktorius šiame sektoriuje. Būna net taip, kad modeliai aiškiai baziniai, kurie importuojami kaip tikrai gerai parduodami, o gali staiga būti parduodami daug blogiau. Nes rinka jau prisotinta, o klientas apsidairė ir nori ieškoti kitų modelių. Taigi, svarbu yra tai ką minėjau anksčiau – lankstumas.
Tokiu atveju, kaip Jūs planuojate pristatymus?
Labai skirtingai. Žinoma, mes daugiau ar mažiau numatome, koks prekių kiekis pasirodys atskiromis savaitėmis ir mėnesiais, siekiant užtikrinti tam tikrą parduotuvių apyvartą ir tam tikrus gamybos pajėgumus. Vis dėlto jau atskirus tiekimus planuojame ad hoc pagrindu.
Nors turiu pripažinti, kad kai kuriais atvejais mes rezervuojame gamyklų pajėgumus ilgą laiką iki gamybos pradžios. Todėl jei norime sukurti ir pasiūti kokį nors modelį labai greitai, o pradėtume nuo derybų su gamyklomis kas bus pasiūta, tai užimtų labai daug laiko. Mes projektuojame ir jau žinome, kad kažkokia gamykla laukia mūsų ir pradės siūti tai, ką jai užsakysime.
Tada reikia susitarti dėl tiekimo sąlygų, tarp kitko su vežėjais. LPP naudojasi subrangovų paslaugomis. Ar nebūtų patogiau turėti savo parką?
Iš tikrųjų, neturime savo autoparko, gal išskyrus kelis automobilius. Prieš metus turėjome, bet paaiškėjo, kad mes negalime judėti maršrutais taip greitai, kaip tai daro profesionalūs vežėjai. Ir atsižvelgiant į tai, kad mes dirbame dabar 22 šalyse, nepriklausoma pristatymo organizacija per tiek daug šalių mus peraugtų. Nepamirškime, kad pristatymai tai nėra mūsų pagrindinė veikla.
Nuo jų, kaip Jūs pats pastebėjote, labai daug priklauso.
Tai yra tiesa. Vis dėlto, rinkoje yra labai daug kompanijų, kurios šiame sektoriuje specializuojasi ir gali mus pagelbėti. Taigi, manau, kad ramiai galime susikaupti ties kuo nors kitu. Kai Jūs pažvelgsite į mūsų logistikos modelį, tuomet pastebėsite, kad importo, tiekimo ir platinimo iš centro sandėlio į parduotuves tai yra tas, nuo ko mes atsiribojame, tačiau, pačių logistikos centrų aptarnavimu užsiimame mes patys.
Kodėl?
Vežėjų ir platinimo įmonių yra gana nemažai. Bendrovių, kurios gali valdyti tokio dydžio sandėlius, tokiu automatizavimo laipsniu kaip mūsų, yra tikrai mažai.
Vežėjų gali būti daug, todėl sunku būtų nuslėpti, kad jie turi būti kruopščiai patikrinti. Kas tai daro LPP?
Mes tai darome patys. Karts nuo karto mes darome susitikimus su mūsų vežėjais, kuriuose apibendriname, kas nutiko, tiek importe, tiek eksporte. Nes kai kurios bendrovės specializuojasi tik paskirstyme iš sandėlio, arba tik importe, bet yra ir tokių, kurios padeda mums spręsti šias abi problemas. Tuo labiau kad tokios paslaugos, kurias mes ieškome rinkoje, taikymo sritys yra milžiniškos – pilni kroviniai, daliniai kroviniai, jūros transportas.
LPP dirba tik su reguliariais bendradarbiais ar taip pat būna biržos užsakymų?
Stengiamės turėti kontraktus, kurie leidžia mums dirbti ilgą laiką, bet kritinėse situacijose mes ieškome ir rinkoje. Vis dėlto net kontraktų partneriai periodiškai tikrinami.
Ką reiškia “periodiškai”?
Maždaug kas tris mėnesius. Išskyrus atvejus, kai ankščiau gauname signalus, kad kažkas yra negerai. Kiekiai, kurie išeina iš skirstymo centro – Gdansko Pruščo yra didžiuliai ir todėl, pavyzdžiui, Lenkijos rinkoje dirbame ne su vienu vežėju, bet su keliais. Ne tik dėl to, kad vienas nesugebėtų atlikti viso produkto pervežimo, bet ir todėl, kad vežėjai, švelniai tariant, kartais turi silpnų akimirkų. Bendradarbiauti tik su viena įmone šioje rinkoje tai rizika, kad jei kas nors atsitiks, mes nesugebėsime sklandžiai sureaguoti, pavyzdžiui, perkeliant pervežimų apimtis kitai įmonei.
Ir buvo tokių atvejų?
Taip, žinoma.
Ar galite pateikti keletą pavyzdžių?
Mes turėjome tokių situacijų, pavyzdžiui, pernai Rumunijos rinkoje, bet aš apie tai nepasakosiu.
Tai aš paklausiu kitaip. Ar dėl tokių situacijų jau buvo imtasi kokių nors sprendimų, kurie pakeistų bendradarbiavimo būdą su vežėjais?
Taigi, pavyzdžiui, kaip jau minėjau, mes stengiamės kiekvienoje rinkoje turėti ne mažiau kaip dvi įmones, kurios teikia šią paslaugą. Nebent rinka yra tokia maža, kad sunku paskirstyti ją tarp kelių vežėjų. Nepamirškime, kad apimtys yra labai svarbios prie kainų derybų. Diversifikuojant partnerius mažoje rinkoje sumažinome mūsų privalumus derybose dėl sutarties sąlygų.
Tuo labiau, kad daugelyje šalių mes stengiamės pereiti nuo dalinai siunčiamų krovinių modelio, siunčiamų iš Gdansko Pruščo LTL (Less Track Load, dalinis krovinis sunkvežimyje – red.) į FTL distribuciją (Full Truck Load, sunkvežimis pilno krovinio – red.), kuris yra daug labiau ekonomiškesnis ir dažnai aukštesnės kokybės. Pasirodo, kad labai dažnai atitinkamos šalies maži skirstytojai, sugeba veikti šioje rinkoje daug geriau nei tarptautinės kompanijos. Vis dėlto privalome visada, vykdant tokią strategiją, surinkti tokią apyvartą, kad tas FTL, siunčiamas periodiškai du kartus per savaitę, būtų pelningas. Taigi, kaip matote, mažų rinkų strategija taip pat priklauso nuo kelių veiksnių.
Leiskite grįžti prie klausimo dėl LPP vežėjo pasirinkimo. Kokie yra svarbiausi kriterijai, kuriuos turi atitikti bendrovės?
Kiekvieną kartą, kai mes renkamės partnerį, mes darome konkursą, nes dažnai būna didelės apimtys ir didelė pinigų apyvarta. Visų pirma tikriname patirtį ir ar susidoros su mūsų gana specifiniais siuntimais į parduotuves.
Kodėl gana specifiniais?
Beveik prieš dvejus metus mes pradėjome keisti mūsų platinimą ir orientuojamės į naktinius pristatymus. Mes tikimės, kad mūsų prekės bus pristatytos į parduotuves, kai jos dar nedirba. Mes norime, kad darbuotojai, kurie atvyko ryte į darbą, nelauktų kurjerio, bet iš karto pradėtų priimti prekes, nes dėl to didėja mūsų lankstumas. Tikriname, ar vežėjai turi patirties teikiant krovinius gana specifiniu laiku.
Ko dar LPP reikalauja be patirties? Telematikos? Patikrina maršrutus, kuriais juda vežėjas?
Ne.
Tai gal Jūs turite reikalavimus automobilių stovėjimo aikštelėms, kuriose galima sustoti vairuotojams?
Mūsų transportas remiasi atskirais kroviniais ir vienos dėžės sekimas yra praktiškai nerealus. Mes turime aiškius terminus ir kryptis, ir patikriname pristatymą naudojant informacines sistemas. Iš vežėjų reikalaujame tik informacinės integracijos, kad nereikėtų keistis įvairiais dokumentais ir t.t. Daugiau nieko iš jų nereikalaujame.
Kaip tokiu atveju rūpinatės visos tiekimo grandinės saugumu? Galvoju visų pirma apie tai, kas gali atsitikti kelyje. Juk drabužiai priklauso labiausiai vagiamai prekių grupei.
Rūpintis transporto saugumu paliekame vien tik vežėjo nuožiūrai. Žinoma mes turime draudimą ir to paties reikalaujame iš partnerių. Be to, žinome tiksliai kokią prekę mes išsiuntėme, kartu ir tai, kad mes galime kiekvieną kartą matyti video, kad siunta pakrauta į automobilį ir panašiai be jokių problemų galime įsitikinti ar ji pasiekė parduotuvę.
Jūs minėjote apie draudimą. Ar reikalaujate kai kurių specifinių išlygų polise?
Mes reikalaujame tam tikro draudimo dydžio. Kiekvieną kartą patikriname kokia yra transporto vertė, kurią vežėjas siunčia į maršrutą. Kartą išanalizavome kokios vertės prekės atsirado jūrų transporte viename laive. Paaiškėjo, kad mūsų draudimas, nors tikrai didelis, buvo per mažas, palyginus su šia kvota! Pasakysiu daugiau, analizė parodė, kad, jei laivui kažkas nutiktų, pavyzdžiui sezono metu, tarkime nuskęstų, tai bendrovė būtų turėjusi didelių problemų.
Tai paskatino mus įvairinti, jei kalbame apie jūrų transportą. Nustatėme tam tikrą sumą, virš kurios viename laive negali būti pakrauta prekių. Ir nuolat šito prisilaikome.