Według raportu Dun&Bradstreet, aż 32 proc. wpływu kryzysu na polską gospodarkę absorbuje transport, a kolejne 17 proc. – handel hurtowy. Zakłócenia zaczynają się od surowców i półproduktów, ale ich konsekwencje kończą się zawsze w tym samym miejscu – w magazynie.
Tydzień opóźnienia w dostawie surowca zamienia się w wielotygodniowy chaos na etapie hurtu. Klient hurtowy nie czeka – ma harmonogram, zobowiązania wobec sieci i twarde oczekiwania co do terminów.
Kiedy produkt nie dociera na czas, zaczynają się przesunięcia w kompletacji, konflikty alokacyjne między klientami, narastający chaos w wydaniach. Żaden system WMS nie otworzy Cieśniny Ormuz, ale dobrze wdrożony system pozwala ten chaos opanować zanim się rozleje.
Dać wszystkim trochę, a nie kilku wszystko
W warunkach ograniczonej dostępności towaru pokusa jest prosta: obsłużyć najpierw największych klientów, a reszta niech poczeka. Problem w tym, że to strategia, która chroni kwartał, ale niszczy relacje na lata.
Z tego powodu w sytuacji kryzysowej kluczowa staje się reglamentacja – czyli świadome, systemowe rozdzielenie dostępnych zapasów między klientów według ustalonych reguł. Nie ręcznie, tylko automatycznie – tak, żeby każdy odbiorca dostał proporcjonalną część tego, co jest, i zachował ciągłość własnych operacji.
Równie ważna jest kontrola rotacji. Kiedy dostawy się opóźniają, a zapasy się kurczą, łatwo o sytuację, w której towar zalega na półce i traci przydatność, podczas gdy świeższe partie są wydawane na bieżąco.
Mechanizmy typu FEFO – first expired, first out – pozwalają temu zapobiegać, bo system sam pilnuje, żeby w pierwszej kolejności szły produkty o najkrótszym terminie ważności. W normalnych warunkach to kwestia higieny operacyjnej. W kryzysie to realny sposób na ograniczenie strat, których w sytuacji deficytu towaru firma po prostu nie może sobie pozwolić.
Kary umowne – cichy zabójca marży
Jest jeszcze jeden wymiar kryzysu, o którym mówi się rzadko: kary za nieterminowe dostawy. W polskiej praktyce handlowej standardem są kary rzędu 0,1–0,5 proc. wartości zamówienia za każdy dzień opóźnienia, z górnym limitem sięgającym 10–20 proc. wartości kontraktu.
Kwoty, które w normalnych warunkach są marginalnym kosztem, przy masowych opóźnieniach wywołanych kryzysem w Cieśninie Ormuz mogą urosnąć do poziomu zagrażającego rentowności całego kwartału.
Dodatkową trudnością jest to, że każdy klient nakłada kary inaczej. Jeden nalicza karę za realizację poniżej 95 proc. zamówienia. Drugi – za nieosiągnięcie 95 proc. linii na zamówieniu. Trzeci patrzy na 95 proc. wartości zamówienia. Czwarty nalicza karę za przesunięcie okna dostawy, nawet jeśli towar ostatecznie dotarł.
Każdy z tych mechanizmów wymaga innej strategii obsługi, a w portfelu jednego dystrybutora często występują wszystkie naraz. Weźmy przykład: dystrybutor realizuje miesięcznie kontrakty o wartości 5 mln zł z kilkunastoma odbiorcami. Przy średnim opóźnieniu 10 dni i stawce 0,2 proc. dziennie, potencjalne kary sięgają 100 tys. zł miesięcznie.
W praktyce część klientów kary egzekwuje automatycznie, część je negocjuje, a część w ogóle ich nie stosuje. Skoro nie da się zaspokoić wszystkich, trzeba tak rozdysponować towar, żeby suma kar była jak najniższa. Na przykład, w pierwszej kolejności obsługuje się klienta, u którego spóźnienie kosztuje realną karę naliczaną automatycznie.
Klient, który kar nie nalicza, też dostanie swój towar, ale dzień czy dwa później. Aby podejmować takie decyzje szybko i w skali setek zamówień naraz, potrzebny jest system, który zna warunki każdego kontraktu z klientami i uwzględnia je przy priorytetyzacji wydań. Tym procesem nie da się zarządzać ręcznie. WMS z odpowiednio skonfigurowanymi regułami robi to automatycznie – i zamiast równomiernie rozkładać straty, minimalizuje te, które naprawdę bolą.
Lekcja z Ormuz
Analitycy Allianz Trade stawiają Polskę na liście krajów narażonych na recesję, jeśli blokada potrwa dłużej niż trzy miesiące. Nie jesteśmy w stanie tego kontrolować, ale możemy kontrolować to, jak na tę sytuację reagujemy. Firmy, które mają pełną widoczność zapasów, sprawne mechanizmy reglamentacji, kontrolę rotacji i świadome zarządzanie priorytetami wydań, przetrwają ten kryzys inaczej niż te, które podejmują decyzje na przeczuciu.
