GLS Poland podnosi klientom ceny. Wszyscy chcą mieć niskie koszty i bardzo wysoką jakość. Prezes: “To często stoi ze sobą w sprzeczności”

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Planujecie Państwo podniesienie cen swoich usług w najbliższym czasie?

Tomasz Kroll, dyrektor zarządzający GLS Poland: Pytanie jest jak najbardziej dobre…

A jaka jest odpowiedź?

Tak, planujemy. W zasadzie poinformowaliśmy już większość klientów o tym, że zmieniamy ceny.

Jakie to będą zmiany?

To zależy od grupy klientów, ale generalnie mówimy o kilku procentach w górę. Nie chciałbym jednak zdradzać szczegółów.

Jacy klienci, mówiąc wprost, „oberwą” najmocniej?

To nie jest kwestia oberwania, bo myślę, że nie ma w tym nic negatywnego. Rynek zmienia się bardzo szybko, a koszty rosną. A my, aby nadal oferować wysoką jakość świadczonych przez nas usług, musimy to odzwierciedlić w cenie. Oczywiście, są pewne obszary, które możemy zoptymalizować, tak, aby działać lepiej i efektywniej. Pamiętajmy jednak, że jesteśmy branżą usługową i bardzo istotny dla nas jest np. koszt pracowników. A ten rośnie. W wielu miejscach w kraju mamy praktycznie zerowe bezrobocie, w związku z czym brakuje osób do pracy.

Dodatkowo rosną koszty związane z funkcjonowaniem firmy. Mamy na przykład wzrost cen energii elektrycznej rzędu 50-70 proc. Może odbiorcy indywidualni jeszcze tego nie odczuwają, jednak my już tak. Przy tym wszystkim wciąż bardzo dużo inwestujemy w rozwój sieci. To wszystko musi niestety znaleźć odzwierciedlenie w cenie.

W ten sposób Pan tłumaczy klientom wzrosty cen?

Do każdego klienta podchodzimy indywidualnie. Ale tak – podczas naszych rozmów zawsze wyjaśniamy powody zmiany cen.

Kiedy te zmiany wejdą w życie?

W przypadku mniejszych i średnich firm weszły 1 maja. Natomiast w przypadku dużych klientów rozmowy i negocjacje nadal się toczą. To jest proces, który trwa, powiedziałbym, nawet cały rok. Nie ma jednej, granicznej daty, po której zmiany wejdą w życie.

Zwykły klient, odbiorca lub nadawca paczki, odczuje te zmiany?

Moim zdaniem nie. Przy czym z tą kwestią łączą się dwie sprawy. Pierwsza, to cena, jaką płaci nam nadający paczkę bezpośrednio. A druga, to kwestia, na ile nasz klient obciąży za te podwyżki swoich konsumentów. Ceny, jakie my proponujemy, versus te, jakie są oferowane przez klientów za transport przesyłki, są często różne.

Spotkałam się kiedyś z określeniem „ciche podwyżki”. Odnosiło się do sytuacji, gdy na stronie firmy kurierskiej, zwykły klient nie zobaczy wyższych cen, jednak i tak odczuje podwyżkę, bo będzie ją sobie rekompensować np. sklep internetowy.

Trudno mi powiedzieć, jak to będzie, bo nie sterujemy cenami naszych klientów. Mamy wolny rynek i każdy z nich w dowolny sposób ustala ceny za logistykę i dostawy. To już jest ich wewnętrzna polityka cenowa. I każdy z nich prowadzi zupełnie inną. Są firmy, które mają bardzo wysokie ceny za doręczenia paczek, są takie, które w ogóle nie pobierają za to opłat.

Wymienił Pan kilka przyczyn podwyżki cen, zastanawiam się jednak, na ile ma na nią również wpływ wzrost popularności e-commerce i przesyłek typu B2C.

Myślę, że pewne elementy kosztowe nie mają większego znaczenia, niezależnie od tego, czy to jest paczka B2B czy B2C.

Jakie na przykład?

Właściwie do momentu, gdy dochodzi do samego doręczenia paczki, to jest ona obsługiwana tak samo. Pewne koszty są stałe: jej odbiór, sortowanie, proces operacyjny w jednej czy w drugiej filii. Niezależnie, czy mówimy o paczce B2C, B2B, czy o przesyłce odbiorcy indywidualnego. Dużo większe znaczenie ma to, czy jest duża, czy mała, lekka czy ciężka… Przy doręczeniu na ostatniej mili jak najbardziej, doręczenie do osoby prywatnej jest czasami trudniejsze.

Trudniejsze i bardziej kosztowne. Podobno dostarczenie przesyłki B2C może być nawet o połowę droższe, niż B2B. Jak ta różnica wygląda z perspektywy GLS?

Na pewno B2C bywa droższa. Nie zawsze udaje się zrealizować doręczenie za pierwszym razem ze względu na różne, niezależne od nas okoliczności, w związku z tym trzeba pojechać ponownie, co generuje dodatkowe koszty i dodatkową pracę.

Nie ma Pan konkretnych danych, czy nie chce mi ich zdradzić?

Myślę, że każda firma kalkuluje to w określony sposób, ale nie chciałbym wchodzić aż w takie szczegóły.

Przyznaje Pan jednak, że wzrost zainteresowania e-commerce w Polsce jest duży, i jest to trend, który trzeba brać pod uwagę przy rozwoju firmy?

To prawda, systematycznie ten rynek rośnie. To z całą pewnością. W przypadku naszej firmy e-commerce na razie nie stanowi jednak większości wolumenu.

A jaki procent?

Na razie większość wolumenu mamy jeszcze w segmencie B2B, jednak systematycznie te proporcje się zmieniają. Nie jest to zmiana rewolucyjna, dzieje się krok po kroku. Przypuszczam jednak, że w perspektywie kilku najbliższych lat to się wyrówna i podział wyniesie 50:50.

W związku z tym planujecie Państwo jakieś inwestycje, by obsłużyć rosnący sektor e-commerce?

Tak, w kilku obszarach. Po pierwsze, mamy infrastrukturę oddziałową, w którą musimy inwestować, żeby w ogóle rozwijać się jako firma, obsługiwać cały wolumen przesyłek i być bliżej miejsc, do których je dostarczamy. I to się dzieje w zasadzie cały czas.

Druga kwestia to technologie IT. Tu inwestujemy w różne rozwiązania. Jako pierwsi wdrożyliśmy FlexDeliveryService, czyli możliwość podejmowania decyzji przez odbiorcę, co powinno się stać z paczką. Czy ma trafić pod adres, który adresat wskazał przy zamówieniu, czy ma zostać przekierowana do innego miasta, a może do Parcel Shopu (punkt odbioru i nadania paczek – przyp. red.). Równocześnie pracujemy nad kilkoma innymi rozwiązaniami, na przykład będziemy mocno inwestowali właśnie w sieć punktów ParcelShop. Wszystko dlatego, że rozwijamy się wolumenowo i przychodowo w tempie kilkunastu proc. rocznie.

Z drugiej strony stopniowe przesunięcie w segment B2C powoduje, że tu też wolumen rośnie. A co za tym idzie, bardzo szybko rośnie liczba prób doręczeń w stosunku do wolumenu paczek. W konsekwencji zagęszczamy naszą sieć – otwieramy dużo nowych oddziałów oraz punktów przeładunkowych, żeby skrócić odległość między kurierem a odbiorcami, czy punktami, do których doręczamy te paczki. W pierwszej połowie kwietnia otwieraliśmy nową filię w Bielawie, koło Dzierżoniowa, na początku maja otwieramy filię w Tarnobrzegu.

W sumie tych filii jest ponad 30. Ile dokładnie?

Licząc z tym ostatnim otwarciem z Bielawy, to mamy ich teraz 37. A poza Tarnobrzegiem chcielibyśmy w tym roku otworzyć kolejne cztery.

Gdzie?

W tej chwili pracujemy jeszcze nad uruchomieniem dwóch filii – w Ciechanowie i Zamościu. Na północy chcielibyśmy jeszcze otworzyć oddział w Starogardzie Gdańskim. W planach mamy jeszcze czwartą lokalizację, jednak dopiero toczą się dyskusje w tej sprawie, więc nie chciałbym mówić więcej na jej temat.

Czym się kierujecie, wybierając lokalizację tych filii?

Współpracujemy z partnerami, którzy świadczą dla nas usługi z tym związane. Kalkulują odpowiednie dane przy pomocy narzędzi IT i wskazują miejsce, w którym najlepiej byłoby otworzyć kolejny oddział GLS.

Konfrontujemy to z naszą wiedzą operacyjną, doświadczeniem i z wszystkim, co wiemy już na temat rynku, i wybieramy najlepsze miejsce. Do tej pory takie połączenie wiedzy konsultingowej IT z wiedzą praktyczną dobrze się sprawdza.

Warto wspomnieć, że otwieramy coraz większe oddziały. Jeszcze kilka lat temu tworzyliśmy filie, obsługiwane przez 10-12 pojazdów. Dziś wszystkie są dużo większe. Tworzą taką złożoną z filii infrastrukturę, która bezpośrednio służy dostarczaniu paczek odbiorcom.

To jednak nie wszystko. Nie wszystkie punkty, które otwieramy, są naszymi oddziałami. Otwieramy też dużo punktów przeładunkowych, są to małe magazyny, w których organizowany jest cały proces operacyjny związany z obsługą paczek. Punkty te są zlokalizowane w miejscach, w których na razie nie ma podstaw, by otwierać oddział GLS. Jednak z punktu widzenia procesu doręczania paczek, ich istnienie ma sens, ponieważ dzięki ich funkcjonowaniu skracany jest dystans do odbiorców, co znacząco ułatwia i przyspiesza pracę kurierów.

Na jakiej zasadzie działają te punkty?

To punkty partnerskie, nie typowa franczyza. Po prostu, jest to nasz partner, który organizuje dla nas cały proces operacyjny.

… związany z wydawaniem i przyjmowaniem paczek, czy z czymś jeszcze?

Właściwie ze wszystkimi czynnościami operacyjnymi, w skład których wchodzi przyjęcie paczek, ich zarejestrowanie, zeskanowanie, przekazanie kurierom, którzy mogą je załadować do samochodów i zacząć dostarczać. Właściciele tych punktów nie muszą mieć swoich pojazdów. Organizują dla nas sam proces magazynowo-operacyjny.

Ile jest takich miejsc?

Kilkanaście. Nie ma ich aż tak wiele, bo jak mówiłem, otwieramy je w miejscach, gdzie wiemy, że na oddział jest jeszcze za wcześnie. Z drugiej strony są to miejsca położone zbyt daleko, by je obsługiwać z innych lokalizacji, a dodatkowo mają potencjał, jeśli chodzi o doręczanie paczek, a w przyszłości również o odbieranie ich od klientów.

Te punkty w przyszłości mogą stać się waszymi „normalnymi” filiami?

Mogą.

Były już takie sytuacje?

Tak.

Na przykład?

W ten sposób startowaliśmy w Przemyślu, gdzie dziś prowadzimy nasz oddział. Tarnów na początku też tak zaczynał. Nie oznacza to, że każdy z punktów docelowo będzie naszym oddziałem, ale z pewnością niektóre punkty stopniowo będziemy przekształcać na nasze filie

Patrząc generalnie na sieć GLS, związaną z obsługą paczek, jak można ją scharakteryzować? Jest mocno rozproszona czy ma jednak jeden centralny, główny ośrodek?

To, o czym mówiłem, to oczywiście nie wszystko. To sieć oddziałów, czy punktów przeładunkowych, które służą przede wszystkim procesowi doręczenia.

Mamy też sieć sortowni. Przy czym nie funkcjonujemy w oparciu o model, w którym istnieje główna sortownia. Oczywiście, mamy jedną centralną sortownię w Strykowie, pod którą podpięte są wszystkie filie i tam organizowanych jest najwięcej procesów. Oprócz niej mamy jednak również trzy regionalne sortownie: we Wrocławiu, Bydgoszczy i Warszawie.

Jak wygląda współpraca między tymi czterema sortowniami? Skoro istnieje jednak jedna centralna, to nadzoruje w jakiś sposób pozostałe?

Nie, to są niezależne od siebie sortownie. Regionalne odciążają w znacznej mierze tę centralną. W przypadku paczek, które będą dostarczane w konkretnym, odległym regionie Polski, doręczenie przesyłek najpierw do Strykowa oznaczałoby zbyt dużą odległość i stratę czasu.

Dlatego też już w filiach sortujemy paczki na dwa kierunki. Jeden to centralna sortownia, a drugi to odpowiednia regionalna, na przykład w Bydgoszczy. Następnie samochody liniowe, zamiast wszystkie jechać do Strykowa do centralnej sortowni, dzielą się na te dwa kierunki. W samej, przykładowej, Bydgoszczy zaś organizowany jest proces sortowania paczek pochodzących tylko z filii, które mają połączenia z tą konkretną sortownią, czyli m.in. z Gdańska, Piły, Koszalina, Słupska, Szczecina, Gorzowa i Warszawy. W sortowni bydgoskiej są sortowane przesyłki przetransportowane przez samochody liniowe z tych lokalizacji, które to auta następnie wracają do wymienionych filii.

Takich regionalnych sortowni będzie więcej. Jesteśmy w trakcie rozbudowy oddziału poznańskiego, co widać za oknem, gdzie w przyszłości powstanie właśnie kolejna sortownia. W następnym roku planujemy otwarcie oddziału regionalnego w Gliwicach.

Skoro inwestujecie w regionalne, to po co wam właściwie ta główna, centralna sortownia?

Gdybyśmy się opierali tylko o regionalne sortownie, to doręczenie paczki ze Szczecina do Rzeszowa następnego dnia, co gwarantujemy, byłoby w zasadzie niemożliwe. Okna czasowe są bardzo krótkie. Nawet gdybyśmy przesortowali tę paczkę w Bydgoszczy, to ona musiałaby pojechać do jakiejś innej regionalnej sortowni, która z kolei byłaby połączona z Rzeszowem. A to jest już nie do przeprowadzenia w ciągu jednej nocy.

Mamy więc jedną większą sortownię i ona zawsze będzie takim sercem firmy. A regionalne, dodatkowo, odciążają Stryków, bo jak mówiłem, wolumen rośnie w bardzo szybkim tempie, a my musimy mieć możliwości przesortowania tych wszystkich paczek. Do tego dochodzi jeszcze kwestia bezpieczeństwa. Mając jeden centralny hub, przy jakichkolwiek problemach mamy ograniczone możliwości reagowania. Przy kilku sortowniach regionalnych w przypadku problemów, na przykład związanych z pogodą, można ten wolumen elastycznie przesuwać.

A gdzie trafiają przesyłki zagraniczne?

W tej chwili paczki międzynarodowe też już sortujemy w kilku miejscach – w Bydgoszczy, Wrocławiu i Strykowie. To się zmieniło, bo jeszcze kilka lat temu odpowiadał za to tylko Stryków.

Co zadecydowało o tym, że trzeba to zmienić?

Wolumen.

O ile rosnący?

Bardzo szybko.

Widzę, że nie wyciągnę od Pana konkretów.

Wolumen eksportowy rośnie znacznie szybciej niż krajowy.

Jest mi Pan w stanie zdradzić, o jaki procent?

Mówimy o dwucyfrowych wzrostach, z roku na rok. Tak, że jest to naprawdę bardzo dużo.

Dwucyfrowe… Zarówno 20, jak i 80 procent to dwucyfrowe wzrosty.

To na pewno nie jest 80 procent, jednak czasami jest większy niż 20 proc.

Wróćmy jeszcze do kwestii wzrostu popularności e-commerce. Niektórzy komentatorzy przekonują, że firmy kurierskie stały się dziś zakładnikami tej popularności. GLS czuje się kimś takim?

Nie, w żadnym razie. Nasz wolumen B2C nie jest tak duży, by decydował o być albo nie być naszej firmy.

Jednak z całą pewnością jest to bardzo ważna część ciekawego rynku, bardzo szybko i dynamicznie się rozwijająca. I na pewno nie można od niej uciekać, czy się na nią zamykać. Owszem, to rynek wymagający, i to w różnych obszarach, bo coraz więcej wymagań mają zarówno klienci, jak i konsumenci, ale nie sądzę, by jakiekolwiek firmy kurierskie były zakładnikami rynku e-commerce.

Argument za tezą, którą przytoczyłam, jest taki: konsumenci w Polsce cały czas twierdzą, że do kupowania w sieci i korzystania z firm kurierskich przyciąga ich przede wszystkim niska cena. W związku z czym niechętnie patrzą na jej wzrosty i jeśli do nich dojdzie, mogą od takiej firmy po prostu się odwrócić.

Z całą pewnością jest to rynek bardzo konkurencyjny, w związku z czym koszty logistyczne odgrywają dużą rolę w relacjach z konsumentem.

Mamy jednak o tyle trudną sytuację, że wszyscy chcieliby mieć bardzo niskie koszty, a jednocześnie bardzo wysoką jakość i bardzo nowoczesne rozwiązania. A powiem szczerze: to bardzo często stoi ze sobą w sprzeczności.

Wciąż istnieje pole do negocjacji, bo ważne, by obie strony znalazły takie rozwiązanie, które będzie dobre zarówno dla firmy, która sprzedaje w sieci, jak i dla firmy kurierskiej, która te przesyłki będzie doręczała, która musi zarabiać, rozwijać się i inwestować.

I ostatecznie oferować dobrą jakość. A o tę trudno, zwłaszcza w dobie dużej rotacji pracowników. Zgodzi się Pan ze mną?

Tak.

Jaka rotacja jest w GLS Poland?

Nie jest specjalnie niska czy wysoka. Na przyzwoitym poziomie.

To znaczy?

Nie będę zdradzał szczegółów, ale jesteśmy zadowoleni. Przy czym na pewno u naszych przewoźników, którzy zatrudniają kurierów, ta rotacja jest wyższa.

Z czego wynika przede wszystkim?

Myślę, że rynek pracy jest obecnie na tyle atrakcyjny, tak łatwo i szybko można zmieniać pracę, że sporo osób dochodzi do wniosku, że po prostu nie musi być kurierem.

To praca wymagająca, jest się w ciągłym ruchu. W związku z czym są osoby, które pracują na tym stanowisku przez wiele lat, ale są i takie, które już po tygodniu wiedzą, że to nie jest zajęcie dla nich i szukają czegoś nowego. W wielu lokalizacjach dzisiaj w ogóle trudno jest znaleźć ludzi do pracy.

To jest, rozumiem, problem waszych podwykonawców.

Tak, my nie zatrudniamy kurierów. Działamy w takim modelu, jak większość firm kurierskich w Polsce: przewoźnicy są naszymi partnerami transportowymi i to oni zatrudniają kurierów. My możemy ich wspierać, pomagać, jednak ostatecznie jest to ich biznes.

Jednak może rzutować na waszą pracę, prawda?

Rzutuje, bo jeśli przewoźnicy, nasi partnerzy, mają problemy z kurierami, to automatycznie odbija się na nas. Jeżeli kurierzy nie przychodzą do pracy i pojawiają się nieobsadzone trasy, to paczki w te miejsca mogłyby nie dojechać. Nie możemy sobie na coś takiego pozwolić.

Poza tym dochodzi kwestia dużych różnic w wolumenie w trakcie roku. Gdy przychodzi szczyt sezonu, czyli listopad, grudzień, to mamy tak duży wzrost liczby paczek, że nie jesteśmy w stanie obsługiwać go tymi samymi ludźmi, co w ciągu roku. W związku z czym musi się pojawić dodatkowa liczba samochodów i osób, a to jest bardzo duże wyzwanie.

Tylko znów – leżące w gestii podwykonawców.

Tak, natomiast oczywiście planujemy i ustalamy z nimi, jaki to będzie wolumen, ile prawdopodobnie będzie potrzebnych dodatkowo pojazdów. Wiadomo, że rośniemy z roku na rok, więc bardzo duża część tych pojazdów, które dochodzą na sezon, już później zostaje.

Są, oczywiście, sytuacje, kiedy przewoźnicy mają problem z rekrutowaniem kierowców. Mamy jakieś rezerwowe pojazdy, które możemy wówczas podstawić. Są przewoźnicy, którzy mają wolne zasoby i mogą na jakiś moment przejąć trasy. Dlatego też uważnie obserwujemy bieżącą sytuację i dostosowujemy do niej odpowiednie rozwiązania.

Decyzja o wzroście cen, od których zaczęliśmy, była spowodowana chęcią podniesienia stawek kurierom?

Oczywiście. Koszty pracowników rosną nam, ale rosną i naszym partnerom biznesowym, którzy muszą płacić więcej, by tych ludzi zatrudnić, a potem utrzymać. Jak powiedziałem, jesteśmy branżą usługową, choć nie mamy kosztów np. materiałów. Dla nas najważniejszą pozycją kosztową są wynagrodzenia ludzi, którzy tu pracują.

Jednocześnie ludzie są jedną z największych wartości i wizytówką tej firmy. W związku z tym przewoźnicy muszą zarabiać więcej, żeby byli w stanie zapłacić więcej swoim pracownikom, którzy z kolei mają określone oczekiwania biorąc pod uwagę jaki obecnie jest rynek pracy.

Fot. GLS Poland