Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Automatyzacja i cyfryzacja to podstawa. Niestety, większość firm nadal nie zdaje sobie z tego sprawy. “Nawet jeśli spojrzy się na największych, na firmy z listy Fortune 500, to powiedziałbym, że 80 proc. z nich wie, że transformacja jest ważna, a 20 proc. dopiero do tego dochodzi” – szacuje Nabil Malouli, Vice President DHL. – To jednak nie wszystko. Z tych 80 proc. tylko jakieś 30 proc. postawiło na konkretne działania – zmienia styl pracy, wprowadza nowe technologie i rozwija je – dodaje tłumacząc, jak wygląda taka transformacja i ile czasu musi minąć, by firma zauważyła korzyści z niej płynące.

Trans.INFO: W ciągu najbliższych 6 lat zamierzacie wydać aż 2 mld euro na digitalizację. Na co dokładnie chcecie przeznaczyć te pieniądze?

Nabil Malouli, Vice President DHL: Przede wszystkim będziemy inwestować w automatyzację i robotykę, ale to tylko jeden z obszarów. Jako wielka organizacja działamy na różnych polach, od operacji magazynowych, aż po obsługę ostatniej mili. To, gdzie dokładnie zainwestujemy te pieniądze, będzie zależało od całego planu digitalizacji, który będzie dotyczył zarówno technologii, jakie opracowaliśmy samodzielnie, jak i od tych, które rozwijamy wspólnie z partnerami.

 

Artykuł dostępny tylko dla użytkowników zalogowanych

Automatyzacja i cyfryzacja to podstawa. Niestety, większość firm nadal nie zdaje sobie z tego sprawy. “Nawet jeśli spojrzy się na największych, na firmy z listy Fortune 500, to powiedziałbym, że 80 proc. z nich wie, że transformacja jest ważna, a 20 proc. dopiero do tego dochodzi” – szacuje Nabil Malouli, Vice President DHL. – To jednak nie wszystko. Z tych 80 proc. tylko jakieś 30 proc. postawiło na konkretne działania – zmienia styl pracy, wprowadza nowe technologie i rozwija je – dodaje tłumacząc, jak wygląda taka transformacja i ile czasu musi minąć, by firma zauważyła korzyści z niej płynące.

Trans.INFO: W ciągu najbliższych 6 lat zamierzacie wydać aż 2 mld euro na digitalizację. Na co dokładnie chcecie przeznaczyć te pieniądze?

Nabil Malouli, Vice President DHL: Przede wszystkim będziemy inwestować w automatyzację i robotykę, ale to tylko jeden z obszarów. Jako wielka organizacja działamy na różnych polach, od operacji magazynowych, aż po obsługę ostatniej mili. To, gdzie dokładnie zainwestujemy te pieniądze, będzie zależało od całego planu digitalizacji, który będzie dotyczył zarówno technologii, jakie opracowaliśmy samodzielnie, jak i od tych, które rozwijamy wspólnie z partnerami.

Porozmawiajmy o tej współpracy z partnerami. Jesteście operatorem 3PL, a to oznacza, że waszą rolą, jako dostawcy, jest dobór środków transportu i nadzór wykonawczy, jednak po stronie partnerów jest budowa łańcucha dostaw. Jak więc w praktyce wygląda korzystanie z inwestycji, chociażby w wymienione przez Pana automatyzację i robotykę?

Myślę, że budowa łańcucha dostaw zwykle jednak wymaga wspólnej pracy. Zwłaszcza, gdy mówimy o dużych firmach, które zazwyczaj ściśle z nami współdziałają, by osiągnąć optymalny efekt.

Wielu klientów uważa nas za ekspertów, których może się radzić, szczególnie gdy mówimy o tak specyficznych usługach, jak np. usługi spedycyjne. Jednak cały łańcuch dostaw ma wiele fragmentów, przy których kształtowaniu możemy pomagać. Tym bardziej, że dziś taka przebudowa jest niezbędna, głównie z uwagi na rozwój e-commerce i pojawienie się nowych technologii.

Jeszcze 40 lat temu wszystko było statyczne. Zmiany nie pojawiały się tak szybko, więc wiele firm było w stanie poradzić sobie z transformacją samodzielnie. I robiły to z sukcesem. Dziś jednak wszystko dzieje się bardzo szybko. Pojawiają się nowe technologie, integracje, nowi gracze na rynku, a wszystko to sprawia, że pomoc jest niezbędna.

Firmy szukają więc wsparcia u operatorów, najlepszych w swojej klasie i u firm logistycznych, ponieważ największą zaletą współpracy z nimi jest to, że każdego dnia stykają się one właśnie z nowymi technologiami i potrafią je ocenić. Nic więc dziwnego, że nawet największe, odnoszące sukcesy firmy, proszą o pomoc.

Czy to oznacza, że wszyscy wasi partnerzy są tak otwarci na nowe technologie? Badania pokazują, że nawet 95 proc. firm w dalszym ciągu nie zdaje sobie sprawy z konieczności automatyzacji i cyfryzacji.

Myślę, że to ciekawa kwestia. Według mnie mówimy o dwóch rzeczach: o rozumieniu i o próbowaniu. Wiele firm w ciągu ostatnich trzech lat uświadomiło sobie, jak ważna jest zmiana. W dalszym ciągu jednak wiele z nich nie zaczęło jej wprowadzać. Również z naszych badań wynika, że np. stopień wchodzenia w e-handel jest bardzo niski.

Nawet jeśli spojrzy się na największych, na firmy z listy Fortune 500, to powiedziałbym, że 80 proc. z nich wie, że transformacja jest ważna, a 20 proc. dopiero do tego dochodzi. To jednak nie wszystko. Z tych 80 proc. tylko jakieś 30 proc. postawiło na konkretne działania – zmienia styl pracy, wprowadza nowe technologie i rozwija je (niektórzy eksperci szacują, że W ciągu 15 lat upadnie nawet 43 proc. liderów rynków – przyp.red.).

Tylko z czego się to bierze? Trafiłam na badania, w których blisko połowa respondentów stwierdziła, że trudno oszacować korzyści z automatyzacji i cyfryzacji, bo jest na to po prostu za wcześnie. Może więc firmy po prostu boją się takich eksperymentów? Zapewne kosztownych.

Myślę, że przyczyn jest wiele. Bardzo często ludzie patrzą w przeszłość, żeby określić swoją przyszłość. Dziś jednak nie jest to dobra strategia, nawet jeśli przez 30 lat prowadziło się biznes z sukcesem, ponieważ, jak mówiłem, żyjemy w wyjątkowych czasach.

Pierwszą przyczyną może być więc sposób myślenia. Ludzie nawet jeśli zdają sobie sprawę z tego, że zmiany są ważne, to i tak nie wprowadzają ich w życie. A prawda jest taka, że firmy, które zaczną działać już dziś, szybko, będą miały większą szansę na przetrwanie. Dobrym przykładem może być to, co dzieje się w branży detalicznej w Stanach Zjednoczonych. Nie chodzi tylko o ekspansję Amazona, ale o zmianę zachowań konsumentów, którzy nie chcą już chodzić do sklepów, nie chcą tylko znajdować produkt na półce, ale zależy im na bogatych doświadczeniach zakupowych.

Drugą przyczyną jest kalkulowanie inwestycji. Firmy patrzą na nowe technologie i szacują, że ich wprowadzenie będzie sporo kosztowało, np. 50 mln dolarów. Tymczasem do tej pory były w stanie działać przy inwestycjach rzędu 10 mln dolarów. Bez automatyzacji, bez nowoczesnych technologii.

To błąd. Dziś w wielu przypadkach inwestowanie w takie rozwiązania z myślą o logistyce jest kluczowym punktem zwrotnym. Logistyka zwykła być działem wspierającym biznes. Dziś staje się czymś, co daje przewagę – przyczyną, dla której ktoś sięga po produkt właśnie jakiejś firmy, interesując się, jak szybko go dostanie, ile będzie go to kosztować…

Myślę więc, że w ciągu najbliższych pięciu lat ci, którzy nie zdadzą sobie z tego sprawy, będą mieli problemy. Eksperci przekonują nawet, że w ciągu dziesięciu lat nawet 50 proc. firm z listy Fortune 500 może z tego powodu zniknąć.

W takim razie w jaki sposób wygląda automatyzacja u waszych partnerów? Biorąc pod uwagę to, co do tej pory mówiliśmy, wydaje mi się, że jest niezbędna, żeby te firmy w ogóle mogły z wami współpracować i być kompatybilne.

W gruncie rzeczy nie chodzi wcale o kompatybilność. Raczej o potrzeby biznesowe. Wytłumaczę to na przykładzie, chociaż bez podawania konkretnych nazw. Mamy partnera z branży retail (handel detaliczny – przyp.red.), wiodącą markę na świecie, który zgłasza się do nas i mówi, że chce rozwinąć swój biznes e-commerce. Stawia na dostawę następnego dnia lub tego samego dnia, a ponadto ma bardzo szeroki asortyment SKU (jednostka magazynowa, odnosząca się do zarządzania towarem – przyp.red.).

I co ciekawe, w jego przypadku, podobnie jak w przypadku wielu innych firm, z którymi współpracujemy, rozmowa nie dotyczy przede wszystkim kosztów, ale usług. Bo jeśli masz wielką firmę, która wywozi codziennie 100 tys. produktów z magazynu, a przy tym współczynnik zwrotów jest na poziomie 30-40 proc., to oznacza, że nie możesz dłużej opierać się na pracy ręcznej.

Możemy doprowadzić do tego, że każde zamówienie złożone do określonej godziny po południu, będzie wysłane jeszcze tego samego dnia, do konsumentów w różnych częściach Europy. Ale, jak mówię, nie możemy się opierać dłużej na pracy manualnej.

Przedstawiamy więc partnerowi technologię, z której trzeba będzie zacząć korzystać. Sugerujemy rodzaj systemu transportowego, sortera, WMS-a (Warehouse Management System). Słuchając, co chce osiągnąć partner, sugerujemy, w co powinien zainwestować. Czasami może się okazać, że wcale nie wszystko musi być wysyłane tego samego dnia, bo określone zamówienia mogą być realizowane w ciągu 2, 3 dni. Wówczas i inwestycje są odpowiednio niższe – nie 50 mln dolarów, a np. 20 – 10 mln.

Ważne jednak, by firma uświadomiła sobie, jak ważna jest obsługa e-commerce. Dziś, gdy klient naciska na pole „złóż zamówienie”, wszystkie zadania w całym łańcuchu dostaw muszą się dziać bardzo szybko. W przypadku jednego zamówienia to proste. Proszę jednak pomyśleć o wielkich markach, jak ASOS lub Zalando, które wysyłają dziennie dziesiątki tysięcy produktów. W ich przypadku inwestycje w nowe technologie i automatyzację to konieczność.

Ile czasu zajmuje takie “dostrojenie się” partnera lub klienta do operatora 3PL, jeśli chodzi o automatyzację?

Zwykle od 12 do 18 miesięcy. Zwykle spotykamy się zarządem, by dowiedzieć się od partnerów, co chcą osiągnąć. Potem zbieramy grupy ekspertów – technologicznych, operacyjnych, handlowych – po obu stronach. Tworzymy program prac, a następnie zaczynamy je prowadzić.

Jakie to są koszty?

To zależy. Do każdej sprawy trzeba podchodzić indywidualnie. Mamy partnerów, z którymi łączą nas bardzo bliskie relacje, więc czasami dzielimy się kosztami takich inwestycji. Są też sytuacje, kiedy inwestujemy my, jak również, gdy robi to klient. Najczęściej jednak dzielimy się kosztami, wprowadzając razem nowe rozwiązania.

Proszę więc opowiedzieć o jednym przykładzie takiej współpracy.

Opowiem o takim, przy którym pracowałem w USA. Mamy tam klienta, którego współczynnik zwrotów nie był wielki – około 10 proc. Asortyment SKU był z kolei bardzo duży, na poziomie 100 tys. sztuk (pozycji asortymentowych – przyp.red.)

To marka, która pracowała w określony sposób przez 40 lat. Zaczęła działać w segmencie e-commerce, jednak starając się wykorzystać dotychczasowy model biznesowy. Zgłosiła się do nas, mówiąc, że właśnie zakończyła sezon wakacyjny, jednak nie udało się jej osiągnąć zakładanego poziomu usług w handlu elektronicznym.

Uznaliśmy, że ten biznes musi być zarządzany według zupełnie innych zasad. Stworzyliśmy wspólny zespół, w którym zastanawialiśmy się nad rozwiązaniem. Jak powinien wyglądać magazyn, jak trzeba go zautomatyzować, z jakich technologii korzystać, jakich ludzi trzeba zrekrutować i w jaki sposób. Jeśli chodzi o technologie, rozmawialiśmy o doborze szeregu rozwiązań – od WMS-ów i WES-ów (Warehouse Execution System), przez integrację z różnymi innymi systemami, aż po rozwiązania integracyjne związane z wysyłką towarów.

Stworzenie takiego modelu współpracy zajmuje około 4 miesięcy. Dużo czasu, ale też wymaga dużo pracy. Tym bardziej, że mówimy o obiektach, w których działa ponad tysiąc osób. Dopiero kiedy dojdziemy do porozumienia we wszystkich kwestiach, zaczynamy wdrażać te rozwiązania – zamawiamy systemy związane z mechanizacją obiektu, budujemy platformę informatyczną. Zbudowanie takiej infrastruktury w magazynie zwykle zajmuje od sześciu do 12 miesięcy.

W przypadku, o którym opowiadam, trzeba było postawić magazyn o powierzchni ponad 700 tys. stóp kwadratowych (ponad 65 tys. mkw – przyp. red.)i o bardzo wysokim poziomie automatyzacji. Zajęło nam to 18 miesięcy. Na początku budynek był w części obsługiwany manualnie, dopiero później w całości został zautomatyzowany. To częsta praktyka w sytuacjach, kiedy nie ma wystarczająco dużo czasu na implementację.

Jednak nawet, kiedy wszystko już jest zautomatyzowane, wciąż współpracujemy z partnerem nad optymalizowaniem rozwiązań, wprowadzamy technologię mobilną. Taka praca nigdy się nie kończy, to bardzo ważne, by sobie to uświadomić. Bo nawet technologia najwyższej obecnie klasy prawdopodobnie nie będzie już najlepsza za trzy lata.

Ile czasu musi minąć, żeby firma zauważyła korzyści wynikające z takiej automatyzacji?

To zależy od tego, o jakiej automatyzacji mówimy. Jeśli o robotach stałych i o stałej automatyce (fixed automation, fixed robots), to od 2 do 6 lat. Tyle czasu musi minąć, żeby nastąpił zwrot z inwestycji. Jeśli jednak o technologii mobilnej i o mobilnych robotach (mobile technology, mobile robots), to dużo szybciej, właściwie od razu, ponieważ coraz częściej firmy nie kupują takich rozwiązań, tylko biorą w leasing. Obserwujemy obecnie większe zainteresowanie tym drugim rodzajem inwestycji, ponieważ rozwiązania mobilne mogą być ponownie wdrażane i wykorzystywane w różnych biznesach.

Z kolei rozwiązania stałe sprawdzają się w firmach, które mają przed sobą daleką perspektywę rozwoju, a poza tym wiedzą, że profil ich klientów oraz działalności nie zmieni się. Przedsiębiorstwa sprzedające na przykład jeansy dla takich marek jak Diesel albo Levis, mogą mieć taką perspektywę, nawet dziesięcioletnią. Być może więc dla nich automatyzowanie się w ten sposób może być optymalne.

Inaczej jest w przypadku firm, które działają jak targowiska, bo oferują tak wiele różnych kategorii produktów. Dziś np. z kategorii elektroniki użytkowej, jednak za pięć lat mogą się zajmować częściami samochodowymi, czyli czymś zupełnie innym. Takie będą chciały mieć więcej elastyczności w inwestowaniu, postawią więc na automatyzację mobilną.

Ostatnia rzecz, trochę tytułem podsumowania. Jaką przyszłość widzi Pan przed firmami, które nie będą chciały się automatyzować i cyfryzować?

Nie sądzę, że całkowicie znikną. Myślę jednak, że będzie im bardzo trudno pozostać konkurencyjnymi, bo dziś, żeby dostarczać usługi w sposób efektywny, musisz mieć wsparcie w technologii.
Jedną rzeczą jest cała masa danych, do których zyskujesz dostęp dzięki technologii i która usprawnia procesy biznesowe. Drugą jest zmiana rozwoju firm. Dziś jeśli biznes działa dobrze, firma przygląda się jemu, skali i technologiom, jakie wykorzystuje i stwierdza, że może wykorzystując to wszystko stworzyć kolejny biznes. Czego przykładem może być Uber. Spojrzeli na platformę, która służyła do poszukiwania transportu osób, i zauważyli, że ta sama technologia może przydać się i w przypadku biznesu restauracyjnego, jak i transportu cargo.

W tę stronę będą szły zarówno samodzielne firmy, jak i takie, które działają z partnerami. Te ostatnie mogą stwierdzić – my mamy skalę, ty, partnerze, technologię. Możemy więc zacząć jeszcze ściślej współpracować. Myślę, że takich relacji będzie coraz więcej.

Autor: Dorota Ziemkowska, współpraca: Dorota Piotrowska-Pełka

Rozmowa została przeprowadzona podczas konferencji Hyperlog.

Fot. Trans.INFO

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu