Jak uzyskać przewagę konkurencyjną w logistyce Eurazji?

2013 – oficjalny start megaprojektu One Belt, One Road

W tym właśnie roku, po ogłoszeniu przez chińskiego prezydenta Xo na spotkaniach w Kazachstanie, zapoczątkowano tzw. Inicjatywę Jednego Pasa i Jednej Drogi (One Belt, One Road), która rozpoczęła m.in. ogromny napływ inwestycji budowlanych i logistycznych wzdłuż euroazjatyckich korytarzy transportowych.

Skala projektu jest ogromna. W horyzoncie kilkudziesięciu lat budżet projektu to ok. 1 000 miliardów dolarów. Tyle środków przewidziano na różnego rodzaju nakłady infrastrukturalne w regionie objętym inicjatywą.

W 2013 r. uruchomiono także regularne transporty kolejowe z Chin do Europy, które miały stać się alternatywą dla dominującego transportu morskiego. Alternatywa krótsza, a idealna m.in.dla kilku producentów dóbr elektronicznych oraz firm z sektora motoryzacyjnego, które stały się pierwszymi firmami korzystającymi z takiego serwisu.

Strategie logistyczne dla operatorów logistycznych – próba pragmatycznej definicji

W rozmowach z zarządami firm często podkreślam, iż decydujące jest, aby firma odróżniała się od konkurencji przez dostarczanie unikatowej wartości dla swoich klientów. Poniżej przedstawię kilka możliwości, jak można to zrobić z przykładami z Nowego Jedwabnego Szlaku. Mianem strategii można określić pewnego rodzaju trik albo umiejętność przewidywania i antycypacji przyszłości. Strategia to także zestaw narzędzi, dzięki któremu możemy prowadzić firmę przez okresy niepewności – decydujący czynnik sukcesu w ogromnej geografii logistyki i liczby możliwych wariantów działania w One Belt One Road.

Badanie wśród kadry kierowniczej firm w Chinach, Azji Centralnej i Południowo-Wschodniej

W LogCon East od 10 lat pomagamy w transformacjach biznesowych w sektorze TSL poprzez zintegrowany serwis doradztwa, interim managementu, executive search oraz M&A. Jako butikowa firma konsultingowa obsługujemy większość top 30 globalnych firm logistycznych oraz inne firmy dążące do poprawy pozycji rynkowej w DACH, CEE, CIS i w Azji w oparciu o nasze biura w Wiedniu, Stambule, Sofii i Budapeszcie oraz pracę doradczą “u klienta”.

Zawsze kierujemy się zasadą, iż projekty muszą być oparte na faktycznym stanie rzeczy z niezbędną tylko dawką teorii. W tym celu zapytaliśmy kilkudziesięciu decydentów o trendy, które powinny być ich zdaniem adresowane przez strategie firm logistycznych.

Prawie połowa respondentów wybrała jako główną odpowiedź „stabilny i zrównoważony wzrost na rynkach lokalnych”. Dla porównania dopiero na czwartej pozycji znalazła się odpowiedź „strategia musi dotyczyć silniejszego rozwoju wewnątrz Azji tj. na trade lanes między różnymi krajami danego regionu.

Te informacje można tak zinterpretować, iż perspektywa i szanse rozwoju rynku lokalnego (tj. chińskiego, wietnamskiego lub kazachskiego) traktowane są jako ważniejsze niż rozwój w świadczeniu usług np. w transporcie międzynarodowym.

Jednakże ciekawe jest, że na drugim miejscu we wspomnianym badaniu znalazła się odpowiedź, iż „nasza strategia musi uwzględnić i adresować braki kadrowe, szczególnie dotyczące pracowników angielskojęzycznych”. Wydaje się, iż przyczyną tego jest fakt nadal brakującej ekspertyzy w zakresie rozwoju np. sieci logistycznych, lepszego wykorzystania środków transportu, sprawniejszej organizacji procesu dystrybucyjnego, silniejszej orientacji na jakość. Respondenci prawdopodobnie w swojej odpowiedzi zakładali, iż takie umiejętności mają managerowie-ekspaci z doświadczeniem na dojrzałych rynkach Europy lub Ameryki Północnej.

Jak bardzo ważny został określony aspekt rozwoju serwisu logistycznego dla branż określonych jako ”krytyczne” dla firm (tj. przykładowo sektora motoryzacyjnego lub FMCG). Tutaj można już dostrzec pewną analogię do rozwiniętych rynków logistycznych, gdzie operatorzy działają zgodnie ze ściśle określonym kluczem rozwoju dla specyficznych sektorów przemysłu i handlu, uwzględniając ich specjalne potrzeby w obrębie transportu, sieci dystrybucyjnej, magazynowania, jak i szeregu usług dodanych realizowanych w łańcuchu dostaw.

“Klient jest królem” (Customer is king) – tak wynika z wielu badań i doświadczeń z branży logistycznej – także w odniesieniu do strategii

W globalnym badaniu Capgemini z roku 2017 (The State of Logistics Outsourcing) odkryłem bardzo ciekawy aspekt w odniesieniu do strategii firm logistycznych. Otóż, klienci na drugim miejscu ze wszystkich aspektów współpracy z dostawcami logistycznymi oczekują „strategicznej wizji firm 3 PL”. Ten aspekt przewyższył w tym badaniu nawet znaczenie punktów związanych z technologiami, a także samą wydajnością operatorów logistycznych. „Bez strategii ani rusz” – tak określić można kwintesencję tego badania.

Obserwowane rodzaje i przykłady strategii w One Belt, One Road

1. Strategia „ekspansji sieciowej” (network expansion)

Przyjrzyjmy się dwóm firmom. Kerry Logistics – operator logistyczny z siedziba główną w Hong-Kongu, specjalista na rynku Południowo-Wschodniej Azji, głównie na rynku chińskim z 1000 punktów serwisowych w 50 krajach. Firma działa jako dostawca szeregu rozwiązań w zakresie łańcucha dostaw, zintegrowanej logistyki, spedycji międzynarodowej i frachtu ekspresowego. Gracz posiada multimodalną sieć transportową w Eurazji oraz silne aktywa w tym regionie oraz powyżej 3 miliardów USD obrotu oraz 25 tys. pracowników.

Z drugiej strony firma logistyczna Globalink z siedzibą w Dubaju, wywodząca się z Kazachstanu z silną pozycją rynkową w Azji Centralnej, Regionie Kaukaskim i Morza Kaspijskiego. Firma o mniejszej wielkości niż Kerry Logistics (około 1000 pracowników), która rozwinęła się obsługując klientów z regionu CIS i mająca głównie w tym regionie około 30 lokalizacji.

Czy kooperacja takich podmiotów jest możliwa? Okazuje się, że tak, gdyż firmy te w 2017 r. zobowiązały się do wzajemnej współpracy celem m.in. “rozwoju transportów tranzytowych i geograficznej ekspansji w oparciu o różne regiony”. Tak więc w ten sposób globalny rozwój sieci Kerry Logistics staje się możliwy i może być realizowany w regionie CIS i Azji Centralnej dzięki kompetencjom i pozycji na tych rynkach firmy Globalink. Dodatkowo do takiego przymierza Globalink „dorzuca” swoją silną kompetencję w tzw. Project Cargo, spedycji projektowej, której Kerry Logistics nie miała w takim stopniu wcześniej.

Takie partnerstwo (joint venture) daje z pewnością – poza korzyściami o wymiarze strategicznym – dużo możliwości w tworzeniu nowych połączeń kolejowych oraz multimodalnych, co skutkuje nowym, ulepszonym serwisem dla klientów.

Oczywiście zagadnienie integracji kulturowej tak różnych organizacji pozostaje kwestią do rozwiązania. Tak samo zresztą jak aspekt znalezienia synergii między firmą o charakterze sieciowym a raczej wyspecjalizowanym spedytorem.

2. Strategia rozwoju produktu – kooperacja w zakresie transportu kolejowego

Wcześniej wspomniałem, iż dyskusja o logistyce na NJS zaczęła się od transportu kolejowego. Chociaż co do wielkości w tzw. euroazjatyckim modal split, kolej stanowi zaledwie kilka procent udziału w transporcie towarowym miedzy Chinami a Europa, to jednak silna pozycja strategiczna dla operatorów logistycznych jest fundamentalnie związana z rozwiązaniami kolejowymi i ich ciągłym rozwojem.

Ciekawym przykładem jest tu współpraca pomiędzy Nippon Express a KTZ. Porozumienie o kooperacji między japońskim operatorem logistycznym (Nippon Express z obrotem 16,7 mld dolarów jest wg. Armstrong & Associates czwartym co do wielkości globalnym operatorem logistycznym) a kazachskimi kolejami, mogłoby budzić pewne zdziwienie. Jednak przy dokładniejszej analizie dostrzega się przyczyny i oczekiwane rezultaty takiej kooperacji:

– optymalizacja serwisu międzynarodowego transportu kolejowego,

– lepszy dostęp do bazy infrastrukturalnej i kontenerowej KTZ,

– kombinacja możliwego dostarczania usług dla różnych branż tj. dla dostawców motoryzacyjnych, mechaniki precyzyjnej i przemysłu mody (w kierunku wschodnim), branży żywnościowej oraz mody w kierunku zachodnim na szlakach handlowych z Chin do Europy.

Strategicznie bardzo ważny, dzięki takiej współpracy dla japońskiego operatora logistycznego, jest dostęp oraz możliwość lepszej koordynacji transportu przez hub w Khorgos na granicy kazachsko-chińskiej, jedno z kluczowym miejsc Nowego Szlaku Jedwabnego.

Do wyzwań należeć będzie z pewnością skuteczne przejście współpracy z etapu porozumienia do współpracy operacyjnej. Z naszych obserwacji tego typu zagadnień wynika, że podmioty potrzebują czasami nawet ponad 12 miesięcy od momentu podpisania umowy do kompletnej jej realizacji i osiągnięcia serwisu operacyjnego, który w pełni satysfakcjonuje załadowców.

Z punktu widzenia strategii należy także zwrócić uwagę, iż wizja globalnego operatora logistycznego może odbiegać od podejścia firmy kolejowej, która – notabene – jeszcze do niedawna potwierdzała publicznie, że chce pozostać w pierwszej kolejności narodowym przewoźnikiem transportu towarowego i pasażerskiego.

Z drugiej strony słyszymy z Astany sygnały, iż KTZ rozwija bardzo silnie i konsekwentnie swoją flotę towarową, w której zastosowanie znajdują najnowsze rozwiązania technologiczne takich firm jak Alstom, Siemens i General Electric dla taboru i terminali przeładunkowych. To z kolei może być także trwałym fundamentem dla wspomnianej kooperacji z Nippon Expressem w euroazjatyckiej logistyce.

3. Strategia joint-venture graczy europejskich

Ciekawym przykładem jest kooperacja firm z Beneluxu, które mają ambicje w odniesieniu do NJS, firmy: KLG Group, Royal Wagenborg oraz H.Essers Group. Ich wspólnym mianownikiem jest fakt, że są to firmy rodzinne, mające własne aktywa, zorientowane na cele długofalowe, a charakterystycznym wyróżnikiem jest posiadanie “DNA przedsiębiorcy”.

Istotnym czynnikiem sukcesu tego rodzaju strategii może być fakt, że firmy posiadają w zakresie OBOR wspólne wizje, które można wyrazić w sposób następujący: „Chcemy oferować pierwszej klasy i jakości kompleksowe usługi intermodalnego transportu kolejowego”.

Dodajmy, że oznacza to, że zarówno w kierunku wschodnim jak i zachodnim usługi obejmują także tzw. pre-on-carriage; co w transporcie na NJS jest ważnym elementem.

Jako plus oceniam tu także wspólną politykę handlową firm i koncentrację wszystkich podmiotów na określonych grupach klientów jak np. firmach kosmetycznych, dóbr pakowanych, sektora fashion jak i przemysłu high-tech oraz motoryzacyjnego. Strategia, którą przyjęły wymienione wyżej firmy niczym klamra spina użycie hubów logistycznych w Venlo i Hamburgu, co przynajmniej z punktu widzenia wysokiej wydajności tych miejsc jako węzłów logistycznych wzdłuż NJS, może być ocenione jako pozytywne.

W odróżnieniu od innych przedstawionych strategii mamy tu do czynienia z pewnego rodzaju platformą współpracy firm raczej niewielkich, bez udziału dominujących na globalnym rynku TSL korporacji. Należy jednak obserwować, jak ten rodzaj współpracy będzie ewoluować.

Rosnące wolumeny mogą w miarę upływu czasu uzasadniać kooperację z firmami logistycznymi z zagranicy lub przedsiębiorstwami o innej filozofii i kulturze, niż wymienione wyżej firmy z Beneluxu. Wtedy konstrukcja takiej współpracy może być wystawiona na próbę, przy czym nasze doświadczenia pokazuje, iż zachodnioeuropejskie firmy rodzinne mają w bardzo wielu przypadkach zdolność do adaptacji i zmiany działania w reakcji na rozwój rynku.

4. Strategia innowacyjnych i technologicznych rozwiązań w obrębie tzw. logistyki projektowej na Nowym Jedwabnym Szlaku i w usłudze transportu kolejowego

Jako przykład można podać pochodząca z Hong-Kongu firmę ART. Logistics, która w gruncie rzeczy rozwinęła się z pozycji klasycznej spedycji kolejowej, specjalizującej się w transportach ponadgabarytowych na terenie Eurazji, do firmy tworzącej nowe rozwiązania technologiczne. Jednym z nich jest m.in. dostępny online kalkulator około 400 frachtów kolejowych, który uzupełnia ofertę firmy w zakresie międzynarodowego transportu kolejowego, prowadzonego za pomocą siedmiu biur firmy znajdujących się m.in. w Chinach, Rosji, Kazachstanie w Niemczech i w Szwajcarii.

Z pewnością połączenie klasycznego i raczej konserwatywnego transportu kolejowego z rozwiązaniami typu e-tools nie jest łatwym przedsięwzięciem. Zasługuje ono jednak na uwagę i dalsze obserwacje, gdyż firma może zostać pionierem tego typu rozwiązań logistycznych w Eurazji.

Strategia ART. Logistics to przykład kombinacji ekspertyzy zespołów w trudnym transporcie z rozwiązaniami technologicznymi. Przy czym widzimy tu, że pojęcie „globalnej sieci” niekoniecznie musi wymagać posiadania „ciężkiej infrastruktury” we wszystkich korytarzach transportowych Eurazji.

Podsumowanie

Jakie wnioski można wyciągnąć z przedstawionych przypadków? Jakie impulsy mogą być ważne dla polskich firm TSL zainteresowanych rynkiem Eurazji?

Przede wszystkich obserwujemy na terenie Eurazji wiele strategii, w których firmy logistyczne (dużej, średniej lub małej wielkości) szukają sposobu pozyskania przewagi konkurencyjnej na rynku NJS. Warto z nimi się zapoznać i zrozumieć, że wybranie „narzędzi pozwalających prowadzić firmę przez czasy niepewności” jest niezbędnym elementem przetrwania, a nie tylko „miłym dodatkiem”.

W niektórych wypowiedziach rodzimych firm TSL dostrzegamy bowiem przerost chęci wypromowania się i wykorzystania Nowego Jedwabnego Szlaku, jako tematu obecnie popularnego. Przy czym firmy te zdają się nie mieć konkretnie naszkicowanej strategii i poruszają się czasami „po omacku” w pracy operacyjnej i podwykonawstwie w zleceniach transportowych. Jest to sytuacja w praktyce blokująca sukces długofalowy, który nie jest możliwy do osiągnięcia przez przypadek w samym centrum światowej logistyki i transportu.

Dla firm TSL, które poważnie myślą o takim przedsięwzięciu rekomendujemy schemat działania obejmujący 5 etapów:

1. Krytyczna analiza potencjału w obrębie OBOR, wolna od często propagowanych legend lub doniesień osób, który tematykę znają co najwyżej z ograniczonej perspektywy, a raczej ze słyszenia.

2. Wybór jednego (lub kilku) z sześciu korytarzy transportowych, jako pola działania i świadczenia serwisu transportowego.

Fot: Trans.INFO

3. Analiza potencjału na poszczególnych trade lanes tj. możliwości transportowych dla zagospodarowania między dwoma wybranymi krajami w obrębie danego korytarza transportowego.

4. Stworzenie biznes planu w oparciu o punkty 1, 2 i 3 uwzględniającego zasoby finansowe i organizacyjne firmy i projekcje przedsięwzięcia na okres co najmniej następnych 2-3 lat.

5. Start działalności na jednym z wybranych rynków w zespole projektowym składającym się na przykład z doświadczonego interim managera oraz kadry lokalnej. Ważna jest świadomość, że sukces projektu zależeć będzie od zrównoważonej kombinacji managerów-expatów i specjalistów z danego kraju.

Na samym końcu chciałbym podkreślić, iż wszelkie schematy działania w OBOR, czy to w ujęciu strategicznym, czy operacyjnym, muszą uwzględnić jeden element (który rozwinę w kolejnym artykule). Jest to świadomość i umiejętność zarządzania międzykulturowego, gdyż zespoły, partnerzy, klienci i dostawcy pochodzić będą z co najmniej trzech regionów (Chiny, nie wspominając o odmiennych kulturach innych krajów Azji, Europa Wschodnia/Rosja i Europa Zachodnia) diametralnie różniących się mentalnością, sposobem zarządzania i tzw. aspektami miękkimi.

Tak, Nowy Jedwabny Szlak to ogromna szansa dla świata logistyki, spedycji i transportu, a zarazem przedsięwzięcie wymagające przemyślanej strategii i szeregu unikalnych umiejętności.