Polski transport traci przewagę kosztową. Kto potrafi zarabiać, a nie tylko przewozić?

Rok 2026 pokazał, jak krucha stała się równowaga finansowa branży transportowej w Polsce. Zmienność cen paliw, wzrost pozostałych kosztów operacyjnych oraz ograniczone możliwości renegocjowania kontraktów uderzyły w firmy działające na minimalnych marżach. Jednocześnie coraz trudniej utrzymać dotychczasowe przewagi konkurencyjne na europejskim rynku.

Podczas dyskusji branżowej zorganizowanej przez Europejski Instytut Transportu Drogowego (EITD) na targach TransLogistica Poland eksperci wskazali, że źródłem problemów jest nie tylko pogorszenie warunków gospodarczych, ale również niedostosowanie modeli biznesowych przewoźników do nowych realiów.

Zasadnicze pytanie brzmi więc nie tyle, kiedy skończy się kryzys, ile które przedsiębiorstwa potrafią funkcjonować rentownie także wtedy, gdy niestabilność rynku staje się codziennością.

Marża znika szybciej, niż przewoźnik zdąży podnieść stawkę

Jednym z najbardziej dotkliwych problemów 2026 r. okazało się tempo wzrostu kosztów paliwa i niedostosowanie do niego mechanizmów rozliczeń stosowanych w kontraktach transportowych. W wielu przedsiębiorstwach obowiązują klauzule paliwowe, które teoretycznie zabezpieczają przewoźnika przed wahaniami cen oleju napędowego. W praktyce jednak ich skuteczność zależy od częstotliwości aktualizacji stawek.

Jak wskazał Mateusz Najdziński, dyrektor logistyki TVM Transport & Logistics, cena paliwa potrafiła wzrosnąć o kilkanaście procent w ciągu zaledwie kilku dni. Tymczasem korekty paliwowe w wielu umowach następowały dopiero po miesiącu, a niekiedy nawet po kwartale.

Powstawała w ten sposób luka pomiędzy rzeczywistym kosztem wykonania usługi a wynagrodzeniem otrzymywanym przez przewoźnika. Przedsiębiorstwo musiało natychmiast finansować droższe paliwo, podczas gdy rekompensata pojawiała się znacznie później, czasami dopiero przy rozliczaniu kolejnych przewozów.

W branży, w której rentowność potrafi oscylować wokół 2 proc., takie opóźnienie może pochłonąć cały zysk z realizacji kontraktu.

Mechanizm ten jest szczególnie niebezpieczny dla firm dysponujących ograniczonym kapitałem obrotowym. Nawet jeśli kontrakt pozostaje nominalnie rentowny, przewoźnik musi przez pewien czas finansować zwiększone koszty z własnych środków. Im większa skala działalności i im dłuższy okres rozliczeniowy, tym większe zapotrzebowanie na finansowanie bieżących operacji.

Najdziński postulował zatem skrócenie okresów indeksacji stawek paliwowych do tygodnia, a w warunkach wyjątkowo dużej zmienności nawet do jednego dnia.

Takie rozwiązanie oznaczałoby istotną zmianę w relacjach między przewoźnikiem a zleceniodawcą. Ryzyko gwałtownych zmian cen paliwa przestałoby obciążać niemal wyłącznie wykonawcę transportu, a zaczęłoby być rozliczane bardziej na bieżąco.

Problem polega na tym, że również załadowcy działają w warunkach niepewności. Paweł Moder, Country Manager DFDS Logistics Polska zwrócił uwagę, że wzrost cen paliw i produktów ropopochodnych oddziaływał również na koszty produkcji, opakowań i innych materiałów wykorzystywanych przez klientów firm logistycznych. W rezultacie przedsiębiorstwa produkcyjne miały trudności nie tylko z prognozowaniem kosztów, lecz także przyszłych wolumenów działalności.

Nieprzewidywalność przenosiła się więc wzdłuż całego łańcucha dostaw. Dla przewoźników oznacza to konieczność budowania bardziej elastycznych kontraktów, ale również większej przejrzystości w kalkulowaniu cen. Sam zapis o korekcie paliwowej nie jest wystarczającym zabezpieczeniem, jeśli mechanizm jego działania nie odpowiada rzeczywistej dynamice kosztów.

Przewoźnicy znają koszty paliwa, ale czy znają koszt własnej usługi?

Wzrost wydatków operacyjnych ujawnił problem znacznie głębszy niż same ceny oleju napędowego: część przedsiębiorstw transportowych nadal nie dysponuje wystarczająco precyzyjną wiedzą o rzeczywistym koszcie wykonywanych przewozów.

Tymczasem paliwo stanowi tylko jedną pozycję w strukturze wydatków. Rosną również koszty zatrudnienia, finansowania i zakupu pojazdów, serwisowania flot oraz ubezpieczeń.

Jak podkreślił Mateusz Najdziński, rentowne prowadzenie działalności transportowej wymaga przede wszystkim poznania całej struktury kosztów, następnie prawidłowego przełożenia jej na ofertę handlową, a wreszcie umiejętnego przedstawienia tej oferty klientowi.

To ostatnie ogniwo często okazuje się najtrudniejsze. Przewoźnicy przyzwyczajeni do silnej konkurencji cenowej obawiają się, że każda próba podniesienia stawki doprowadzi do utraty zlecenia. W konsekwencji część przedsiębiorstw absorbuje wzrost kosztów we własnej marży, zamiast podejmować rozmowę o zmianie warunków współpracy.

Najdziński przedstawił prosty przykład pokazujący, jak można prowadzić taką negocjację.

Jeżeli przewóz kosztował dotychczas 1 tys. euro, a wynagrodzenia pracowników odpowiadały za 250 euro tej kwoty, to wzrost kosztów pracy o 10 proc. oznacza dodatkowe 25 euro. Przy pozostałych założeniach bez zmian nowa stawka powinna wynieść 1025 euro.

Zamiast przedstawiać klientowi ogólny postulat podwyżki cen, przewoźnik może wskazać konkretną zmianę kosztową i jej wpływ na cenę usługi.

Według przedstawiciela TVM Transport & Logistics transparentność zwiększa gotowość klientów do negocjowania nowych stawek. Nie oznacza oczywiście automatycznej akceptacji każdej podwyżki, ale pozwala oprzeć rozmowę na ekonomicznych podstawach, a nie wyłącznie na presji handlowej.

Na istotny problem w tym obszarze zwracał również uwagę Łukasz Sidor, Director of Transport Business Unit w No Limit Logistics.

Przywołał wyniki badania dotyczącego wzrostu opłat drogowych, z których – według jego relacji – wynikało, że blisko 70 proc. firm może utracić część marży wskutek podwyżek. W jego ocenie pokazuje to, jak wiele przedsiębiorstw ma trudności z przenoszeniem nawet łatwo identyfikowalnych i policzalnych kosztów na klientów.

Zarządzanie rentownością staje się zatem równie ważne jak zarządzanie flotą. Przedsiębiorstwo może sprawnie realizować przewozy, utrzymywać wysokie wykorzystanie pojazdów i terminowo dostarczać ładunki, a mimo to tracić pieniądze, jeśli nie aktualizuje cen odpowiednio do zmian kosztów.

Niemiecki przewoźnik przestaje być droższym konkurentem

Przez wiele lat sukces polskiego transportu międzynarodowego opierał się na korzystnej relacji ceny do jakości. Polskie przedsiębiorstwa oferowały nowoczesne pojazdy, dużą elastyczność operacyjną i koszty niższe niż firmy działające w Europie Zachodniej. Pozwalało to skutecznie konkurować o kontrakty na najważniejszych europejskich trasach.

Ten model stopniowo traci jednak swoje ekonomiczne podstawy. Paweł Moder wskazał, że koszty prowadzenia działalności transportowej w Polsce zbliżyły się do poziomów obserwowanych w krajach zachodnioeuropejskich. Równocześnie tamtejsi przewoźnicy inwestują w odnowę flot, ograniczając różnicę technologiczną, która wcześniej stanowiła jeden z atutów polskich przedsiębiorstw.

W praktyce oznacza to coraz częstsze przypadki utraty kontraktów nie na rzecz firm rumuńskich czy litewskich, lecz niemieckich i holenderskich.

Jest to istotna zmiana konkurencyjna. Jeżeli firma zachodnioeuropejska może zaproponować zbliżony poziom kosztów, a jednocześnie dysponuje lokalnym zapleczem operacyjnym, relacjami handlowymi i znajomością rynku, polski przewoźnik traci jeden ze swoich najważniejszych argumentów.

Moder podkreślił, że odpowiedzią na tę sytuację powinno być poszukiwanie nowych przewag poprzez specjalizację, rozwój geograficzny, rozszerzanie zakresu usług oraz budowanie większej skali działalności.

Podobnie problem oceniał Łukasz Sidor. W jego opinii transport ograniczony do przewiezienia ładunku z punktu A do punktu B jest usługą stosunkowo łatwą do zastąpienia, a tym samym szczególnie narażoną na presję cenową. Firmy chcące uzyskiwać wyższe marże powinny przechodzić od sprzedaży samego przewozu do szerszego zarządzania procesami logistycznymi.

Klient oczekuje bowiem nie tylko samochodu dostępnego w określonym terminie, ale również przewidywalności dostaw, odpowiedniej zdolności przewozowej i bezpieczeństwa operacyjnego. W przypadku większych załadowców szczególnego znaczenia nabiera gwarancja dostępności mocy transportowych, również w okresach gwałtownych zmian popytu.

To właśnie za takie elementy usługi przedsiębiorstwa mogą być bardziej skłonne płacić wyższe stawki. Zmiana ta wymaga jednak nowych kompetencji: planowania zdolności przewozowych, integracji informacji z systemami klientów, zarządzania podwykonawcami i utrzymywania wysokiej jakości realizacji zleceń.

Sama elastyczność, choć nadal pozostaje atutem polskich firm, może nie wystarczyć, jeśli nie zostanie przekształcona w konkretną wartość biznesową dla zleceniodawcy.

Brak aktywnej sprzedaży uzależnia przewoźnika od cudzych warunków

Problem słabnącej pozycji konkurencyjnej ma także wymiar organizacyjny. Robert Noworolski z Fundacji Rozwoju Interim Managementu zwrócił uwagę, że wiele mniejszych przedsiębiorstw transportowych nadal funkcjonuje w modelu opartym przede wszystkim na bieżącej realizacji zleceń, bez wystarczającej kontroli nad sprzedażą, procesami i strategią.

W takim układzie właściciel firmy skupia się na zapewnieniu pracy pojazdom, reagowaniu na problemy operacyjne i utrzymaniu płynności finansowej. Brakuje natomiast czasu i zasobów na analizę efektywności działalności, pozyskiwanie klientów bezpośrednich czy budowanie długofalowych przewag.

Zdaniem Noworolskiego przedsiębiorstwo, które jedynie przyjmuje dostępne zlecenia, ma znacznie mniejszy wpływ na warunki handlowe niż firma aktywnie zarządzająca własnym portfelem klientów.

Różnica dotyczy nie tylko wysokości stawek. Przewoźnik posiadający zdywersyfikowaną bazę odbiorców może wybierać bardziej rentowne kontrakty i ograniczać zależność od jednego źródła przychodów. Firma uzależniona od kilku pośredników lub jednego dużego kontrahenta ma natomiast niewielką przestrzeń do negocjacji.

W ocenie eksperta problemem wielu małych przedsiębiorstw są również niedostatecznie uporządkowane procesy wewnętrzne. Brak standardów, kontroli i odpowiednich narzędzi zarządczych powoduje powstawanie kosztów, których właściciele często nie identyfikują na bieżąco.

W transporcie, gdzie rentowność pojedynczego zlecenia bywa niewielka, suma takich nieefektywności może przesądzać o wyniku finansowym całego przedsiębiorstwa. Co istotne, nie wszystkie problemy da się rozwiązać poprzez zwiększenie przychodów. Większa liczba przewozów realizowanych po źle skalkulowanych stawkach oznacza jedynie zwiększenie skali nierentownej działalności.

Dlatego profesjonalizacja zarządzania nie musi zaczynać się od kosztownych inwestycji czy rozbudowy administracji. Pierwszym krokiem powinno być uporządkowanie informacji o kosztach, rentowności poszczególnych relacji i klientów, wykorzystaniu pojazdów oraz efektywności sprzedaży. Dopiero na tej podstawie możliwe jest podejmowanie świadomych decyzji dotyczących rozwoju floty, nowych kontraktów czy kierunków specjalizacji.

Konsolidacja będzie postępować, ale małe firmy nie muszą znikać

Trudna sytuacja finansowa sektora przyspiesza dyskusję o przyszłej strukturze rynku transportowego. Podczas debaty przywołano informację o około 2,7 tys. firmach, które miały wycofać się z rynku od początku 2026 r. Niezależnie od dokładnej skali zjawiska presja ekonomiczna wyraźnie zwiększa znaczenie konsolidacji.

Według Roberta Noworolskiego większe organizacje dysponują przewagą wynikającą nie tylko ze skali finansowej, lecz także z bardziej rozwiniętych procesów zarządzania. Pozwala im to efektywniej kontrolować koszty, rozwijać sprzedaż i podejmować strategiczne decyzje o przejęciach.

Konsolidacja umożliwia ponadto zwiększenie potencjału operacyjnego, dywersyfikację działalności i obsługę większych klientów. Nie oznacza to jednak, że przyszłość europejskiego transportu należy wyłącznie do największych przedsiębiorstw.

Łukasz Sidor wskazał, że małe i średnie firmy nadal mogą skutecznie funkcjonować na rynku, jeśli znajdą odpowiednią specjalizację i nauczą się właściwie wyceniać swoje usługi. Szczególnie duże znaczenie mogą mieć nisze, w których o wyborze dostawcy decydują wymagania operacyjne, jakość obsługi i elastyczność, a nie wyłącznie najniższa cena.

Paweł Moder podkreślił z kolei rolę współpracy między dużymi operatorami logistycznymi a mniejszymi, wyspecjalizowanymi przewoźnikami. Ci pierwsi dysponują rozbudowaną strukturą handlową, dostępem do międzynarodowych kontraktów i możliwościami zarządzania skomplikowanymi łańcuchami dostaw. Mniejsze przedsiębiorstwa mogą natomiast zapewniać elastyczność, szybkość reagowania oraz specjalistyczne kompetencje operacyjne.

Taka współpraca ma jednak sens ekonomiczny wyłącznie wtedy, gdy opiera się na partnerskich relacjach i stawkach umożliwiających osiąganie zysku przez obie strony.

Jeżeli duży operator przenosi większość ryzyka kosztowego na podwykonawcę, współpraca może utrzymywać dostępność transportu jedynie krótkoterminowo. W dłuższej perspektywie prowadzi bowiem do osłabienia finansowego firm, od których zależy realizacja zleceń.

Konsolidacja nie musi więc oznaczać wyłącznie przejęć kapitałowych. Może również przyjmować formę trwalszych relacji biznesowych, wspólnego planowania zdolności przewozowych oraz specjalizacji w ramach większych sieci logistycznych.

Kluczowe staje się pytanie, czy mniejszy przewoźnik wnosi do takiej współpracy wartość, której nie można łatwo zastąpić tańszą ofertą innego wykonawcy.

Kierowcy mogą stać się większym ograniczeniem niż liczba zamówień

Problemy finansowe przedsiębiorstw transportowych nakładają się na strukturalne ograniczenia rynku pracy. Branża od lat zmaga się z niedoborem kierowców, a wraz ze starzeniem się zatrudnionej kadry problem ten może się pogłębiać.

Paweł Moder zwracił uwagę, że dla części przedsiębiorstw największą przeszkodą w pozyskiwaniu pracowników z państw trzecich nie jest już sama dostępność kandydatów, lecz skomplikowany i długotrwały proces uzyskiwania dokumentów umożliwiających podjęcie pracy.

Ograniczenia wizowe utrudniają planowanie zatrudnienia oraz rozbudowę potencjału przewozowego. Podobne trudności, jak wskazywał przedstawiciel DFDS, odczuwają również przedsiębiorstwa produkcyjne i magazynowe.

Powstaje w ten sposób istotna sprzeczność. Z jednej strony część firm wycofuje się z rynku z powodu niskiej rentowności. Z drugiej strony pozostali przewoźnicy wciąż mogą mieć trudności z zapewnieniem odpowiedniej liczby kierowców do obsługi klientów.

Odejście nierentownego przedsiębiorstwa nie oznacza więc automatycznie, że jego zdolności przewozowe zostaną bezproblemowo przejęte przez konkurencję.

Znaczenie ma również możliwość organizacyjnego wykorzystania pojazdów i pracowników, struktura tras oraz zapotrzebowanie na konkretne usługi.

W tym kontekście coraz większego znaczenia nabiera efektywność wykorzystania istniejących zasobów. Redukcja pustych przebiegów, lepsze planowanie tras, ograniczenie przestojów i sprawniejsze zarządzanie czasem pracy kierowców mogą częściowo ograniczać presję kadrową. Nie zastąpią jednak rozwiązań pozwalających na długoterminowe uzupełnianie zasobów pracy.

Technologia nie zastąpi strategii, ale może zdecydować o przewadze

W warunkach zbliżających się kosztów działalności w całej Europie przewaga konkurencyjna coraz częściej będzie zależeć od efektywności operacyjnej.

Piotr Roczniak, Head of Business Consulting w CargoON, wskazywał, że polska gospodarka, a wraz z nią sektor transportowy, weszła w etap rozwoju, w którym nie może już budować konkurencyjności przede wszystkim na taniej pracy.

Jego zdaniem kolejnym źródłem wzrostu powinno być lepsze wykorzystanie zasobów, rozwój kompetencji zarządczych oraz wdrażanie nowoczesnych technologii. Szczególnie istotne możliwości otwierają się w obszarze cyfryzacji i wykorzystania sztucznej inteligencji do planowania procesów transportowych.

W praktyce technologia może wspierać analizę rentowności zleceń, optymalizację tras, planowanie wykorzystania pojazdów, prognozowanie zapotrzebowania na transport i ograniczanie pracy administracyjnej.

Nie są to jednak korzyści automatyczne. System informatyczny sam w sobie nie poprawi rentowności przedsiębiorstwa, które nie zna rzeczywistych kosztów działalności albo akceptuje nierentowne kontrakty. Automatyzacja nieuporządkowanych procesów może jedynie przyspieszyć wykonywanie tych samych błędnych działań.

Dlatego inwestycje technologiczne powinny być ściśle powiązane z celami biznesowymi: poprawą wykorzystania floty, ograniczeniem kosztów jednostkowych, zwiększeniem jakości obsługi czy poprawą marży na poszczególnych kontraktach.

Roczniak zwracał również uwagę na potencjał rozwojowy polskiego rynku wewnętrznego, związany między innymi z dużymi projektami infrastrukturalnymi i rosnącym znaczeniem kraju jako węzła logistycznego.

To może tworzyć dodatkowe możliwości dla przedsiębiorstw transportowych, szczególnie tych zdolnych do obsługi wyspecjalizowanych segmentów rynku. Nie oznacza jednak, że wzrost popytu automatycznie przełoży się na wyższą rentowność. Ostateczny rezultat nadal będzie zależał od sposobu kalkulowania usług i organizacji pracy.

Rok 2027 nie rozwiąże problemów, które narastały latami

Perspektywa 2027 r. pozostaje obciążona znaczną niepewnością. Przewoźnicy muszą liczyć się z dalszą zmiennością kosztów, presją konkurencyjną i ryzykami geopolitycznymi.

Sama stabilizacja sytuacji zewnętrznej nie wystarczy jednak, aby przywrócić rentowność przedsiębiorstwom, których model biznesowy opiera się na zbyt niskich stawkach, słabej kontroli kosztów lub uzależnieniu od ograniczonej liczby zleceniodawców.

Co więcej, część zmian ma charakter trwały. Koszty pracy w Polsce zbliżyły się do poziomów zachodnioeuropejskich, przewoźnicy z innych krajów modernizują floty, a klienci oczekują coraz bardziej kompleksowej i przewidywalnej obsługi.

Nie ma zatem podstaw, aby zakładać, że powrót korzystniejszej koniunktury automatycznie odtworzy przewagi kosztowe, na których polski transport budował swoją pozycję przez ostatnie dekady.

W tym kontekście szczególnie istotny jest postulat Roberta Noworolskiego, aby przedsiębiorcy przestali uzależniać decyzje strategiczne od nadziei na poprawę warunków rynkowych.

Zdaniem eksperta wyjście z trudnej sytuacji wymaga przede wszystkim świadomego zarządzania, analizy dostępnych możliwości i konsekwentnego wdrażania zmian.

Dla części przedsiębiorstw będzie to oznaczało rozwój specjalizacji, dla innych większą integrację z operatorami logistycznymi, inwestycje w technologię lub zmianę profilu działalności. Niektóre firmy będą musiały ograniczyć nierentowne kierunki przewozów, a inne przebudować cały model sprzedażowy.

Wspólnym mianownikiem pozostaje jednak zdolność do generowania zysku w warunkach, na które przewoźnik ma tylko ograniczony wpływ. Najważniejsza zmiana w polskim transporcie polega na tym, że sama umiejętność sprawnej realizacji przewozów przestaje wystarczać do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Przez lata sukces mierzyło się między innymi liczbą samochodów, skalą obsługiwanych kontraktów i udziałem w europejskim rynku. W nowym otoczeniu gospodarczym coraz ważniejsza staje się rentowność pojedynczego zlecenia, jakość relacji handlowych oraz efektywność wykorzystania kapitału i zasobów.