Voltak hibák. Az egyik hajó akkora értékű árut vitt, hogyha elsüllyedt volna, a cégnek nagyon komoly gondjai lettek volna. A military nadrágok eladása többek között azért volt gyenge, mert nem a megfelelő szállítóeszközt választották. Jacek Kujawa, az LPP – lengyel cég igazgatóhelyettese, amelyhez olyan márkák tartoznak, mint a Reserved, a Mohito, és a Cropp, bizonygatja, hogy ezekből a hibákból levonták a következtetéseket. A Trans.INFO-val folytatott beszélgetésben elmondja, hogy a cég miért nem saját gépkocsikkal szállít, miben különbözik egy egyszerű fekete póló szállítása egy ruháétól, amely felkeltette egy híresség érdeklődését, és hogy miért nevezik az ágazatát egyre gyakrabban „fast fashion”-nek.
Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Az LPP stratégiája abból indul ki, hogy az új kollekciónak minden üzletben ugyanakkor kell megjelennie. Hogyan lehetséges ez egy ekkora cégben? 1700 üzletük van 21 országban?
Jacek Kujawa, az LPP igazgatótanácsának elnökhelyettese: Az igazat megvallva itt nem az üzletek 100%-áról, de közel 90%-áról beszélünk. Ekkora méretben ez lehetséges. Elengedhetetlen a raktárak megfelelő előkészítése, a szállítások megtervezése és olyan ellátási lánc kiépítése, amely mindezt lehetővé teszi. Ne felejtsük azonban el, hogy a szállítás az egyik napon az egy dolog. Az is fontos, hogy az áru a szalonokba megfelelőn szortírozva érkezzen meg. Mert, ami fontos, nincs szabványos karton- vagy raklapkészletünk, de minden üzletbe egyedileg küldjük az árut – minden szállítmány külön van összeállítva, és kiválogatva az adott üzlet számára. Egyes szalonok tehát van, hogy az egyik modellből vagy színből 5-5 darabot kapnak, mások pedig 50-50 darabot.
Hogyan választják ki azt a 90%-ot, amelyekben az időbeliség megvalósítható?
Természetesen szeretnénk, hogy ez 100%-ban lehetséges legyen. Az a 10% nehéz eset, ahol egész egyszerűen nem sikerül.
Mint például?
Egyes szalonok a Közel-Keleten vagy Oroszország távoli régiói, ahova nagyon nehéz eljutni. Ott az időbeliség megkövetelné a légi szállítást, amit igyekszünk elkerülni, tekintettel arra, hogy a költségek nagyon magasak.
Tehát mennyivel később kapják meg a kollekciót?
Nehéz ezt így megmondani, mert ezekre a helyekre az árut egészen más ciklikussággal küldjük.
Említette, hogy nagyon sok függ a raktár megfelelő előkészítésétől. Feltehetően nagy mértékben vonatkozik ez a Pruszcz Gdańskiban lévő raktárra is, mert az áru 80%-át onnan küldik ki. Minek köszönhető, hogy ez működik?
A legfontosabb az, hogy a központ képes legyen darabra pontosan válogatni. Ezen felül olyan válogatókapacitás és olyan mennyiségű gép kell, hogy sikeresen tudja kezelni a kiszállítási csúcsokat, amelyek a mi ágazatunkban nagyon hangsúlyosak.
Mikor kerül rájuk sor?
Legtöbbször a szezonális árucserével függenek össze – a kollekciók kiárusításával illetve az újak bevezetésével. Akkor készen kell állnunk arra, hogy a raktár képes legyen szétválogatni ezt a nagy mennyiségű árut.
És van még egy dolog, amely nem csak a szezonális csúcsokból következik. A legmesszebbi szalonokba kerülő árut nagyon gyorsan kell szétválogatnunk, és megfelelően hamarabb, hogy a szállítmány később időben megérkezzen. Éppen ebben rejlik a siker titka, hogy minden szalonba odaérjen egy, előre meghatározott napon az áru – a teljes területet, ahol értékesítést folytatunk, távoli, közeli és legközelebbi országokra osztjuk. Ezután megfelelően korán elkezdjük kiválogatni az árut a legmesszebb lévő országok számára. Ha végzünk, azonnal megrakjuk a teherautókat, és a ruhák haladéktalanul elindulnak Pruszcz Gdańskiból a megadott szalon irányába.
Honnan jön az ilyen szintű központosítás ötlete? A ruhák 4/5-t egy elosztóközpontból küldik ki, egy országból. Nem lenne jobb ötlet több központot építeni, közelebb az üzletekhez?
Ha a logisztika felépítésének módját vizsgáljuk, észrevesszük, hogy két minta-modell van. Az egyik azt mondja – központosítsuk a termékkészletet egy helyen, hogy könnyebb legyen kezelni, és tényleg oda lehessen küldeni, ahol tényleg el lehet adni. Központi készletet tartunk, hogy a lehető legjobb minőségben lássuk el a szalonokat áruval. A másik modell azt mondja – igyekezzünk a készletet a vevőkhöz a legközelebb, tehát itt a szalonokban tartani, hogy csökkentsük a logisztikai költségeket.
Mi az első modellt választottunk, aminek keretében központi készletet tartunk fel az árukból, csak azért, hogy megfelelően kezelhessük. Az indoklás egyszerű: fontos, hogy az árunkból a legtöbbet tudjuk eladni a hagyományos szezon alatt.
Ha most Ön megnézi az ágazatunkat, és a különbségeket az árakban a szezon és a kiárusítás között, azonnal észre fogja venni, hogy megéri tényleg sokat tenni azért, hogy a termékből minél többet lehessen eladni az első pillanatban, hagyományos áron.
Nagyon sok elemzést és kutatást végeztünk, amelyek megmutatták, hogy az áruk eladása tényleg más, az üzletek függvényében. Vannak helyek, ahol már ki van árusítva, míg máshol a polcokon hever, és nem veszik. Vár a kiárusításra, és alacsonyabb áron kell eladnunk. Ezek az elemzések hajtották a változásokat. Megláttuk, hogy érdemes nagy energiát fektetni a logisztikába és az informatikába, hogy kiszámíthassuk, hogyan és mikor küldjük ki az árut a raktárból.
Ami mellett azért egy kivétel már van, mert Pruszcz Gdańskin kívül van még egy LPP elosztóközpont, amely árut küld az üzletekbe. Moszkvára gondolok. Ez azt jelenti, hogy mégis fognak újakat nyitni, más országokban?
Nem akarnék most azon elmélkedni, hogy így lesz-e, vagy sem. Elmondhatom, hogy ez a kivétel minek köszönhető. Nagyon sok szalonunk van Oroszországban, egyesek nagyon régiókban. Ehhez jön még hozzá a vámhatár problémája, amely meglehetősen korlátozó. Ezek számunkra nagyon súlyos érvek voltak, amelyek rávettek arra, hogy az áru egy részét, nem száz százalékát, Moszkvába küldjük raktárba.
Miben tér el a logisztika szervezése, ha az importról és exportról van szó? Azért kérdezem, mert Önöknél teljesen eltérő módon kezelik. Az első esetében a tengeri szállítás dominál – akár 82%-ban. Az exportot viszont már 100%-ban a közúti szállítás uralja – legalábbis ez derül ki a 2017-es adatokból.
Ez nem egészen így van. Ebben a pillanatban növekszik azoknak a beérkező szállítmányoknak a száma, amely nem tengeren érkezik. Ez az ágazati változásoknak köszönhető. Azé az ágazaté, amelyet hagyományosan fast fashionnek neveznek. Közben meg az ügyfél évek óta elvárja az új modellekhez való leggyorsabb hozzáférést. Olyan mértékben, hogy az ágazatot már faster fashionnek is nevezik. A fast (ang. gyors – a ford.) már egyértelműen túl kevés!
Ez viszont hatalmas nyomást helyez az ellátási lánc rövidítésére. Bár nem a távolság szempontjából, hanem az idő szempontjából. Még néhány évvel ezelőtt az egész kollekció a szezon előtt létrejött. Aztán lassan, hetek alatt lecsorgott az üzletekbe. Ma az ötlettől, a projekttől az áru bevezetéséig az üzletek polcaira nem telik el több, mint 3-4 hét.
Ez azt okozza, hogy az áru beszállítása Kínából hajóval, ami 4-5 hetet vesz igénybe, megszűnik az egyetlen megoldás lenni. Ma látjuk, hogy az egész importláncot bonyolítani kell. Meg kell értenünk, melyik áru lehet lassan, de költségben optimálisan beszállítani, és melyiket kell nagyon gyorsan, mondjuk repülővel vagy gépkocsival szállítani.
Ez azt jelenti, hogy az LPP nagyobb mértékben fog a gépkocsis szállításra támaszkodni, amely gyorsabb, mint a tengeri?
Ilyen részleteket nem árulhatok el. De nem lehet letagadni, hogy volt, hogy a logisztikára és az importra főként a költségoldalról tekintettünk. Az volt a lényeg, hogy a lehető legolcsóbb legyen. Ma már kezd számítani a rugalmasság, és az, hogy a megfelelő szállítóeszközt ahhoz lehessen igazítani, hogy mit visz.
Tehát ha egy fekete pólóról beszélünk, egy abszolút alapdarabról, amelynek a divatja nem nagyon változik, és amelyet lehet jóval előre tervezni és gyártani, akkor tudjuk, hogy ennek a darabnak a legjobb a tengeri szállítás lesz. A legolcsóbb, és a leghatékonyabb.
Ha viszont egy ruháról beszélünk, amely nem régen jelent meg a divatban, mert egy híresség felvette, vagy mert valaki elkezdte reklámozni, akkor világos, hogy a tengeri szállítás kiesik. A lehető leggyorsabban meg kell varratnunk. És vagy nagyon közel, ahonnan kamionnal visszük el, vagy messzebb megvarratni, de akkor a légi szállítást bevetni.
Ez azt jelentené, hogy egy ruhadarab szállítása szezonról szezonra változhat!
Így is van. Van is egy elég érdekes példánk. Erősen vizsgáltuk, még az igazgatótanács ülésén is. Egy nadrágtípusról volt szó, a militaryról. Az egyik modell bekerült a szalonokba, és jók voltak az eladásai. Erre építve a következő hasonló szállítmányt az előző modell történetére alapoztuk. És mi lett? Abszolút bukta, minden számítás hibásnak bizonyult. A nadrágok eladásai rosszak voltak. Gondolkodtunk rajta, és kiderült, hogy a military időközben kiment a divatból.
Tehát elkéstek?
Igen.
Milyen mértékben volt ez a kiválasztott szállítási mód hibája?
Bizonyos mértékben biztosan. Ne tessék azonban elfelejteni, hogy a divatot nem lehet előre jelezni. Egyes trendek nagyon sokáig tartanak, egyesen nagyon hamar véget érnek, egyesek úgy tűnnek fel, mint a villám – egy pillanaton keresztül divatosak, majd eltűnnek. Egészen egyszerűen ez az ágazat kockázata. Megesik még az is, hogy egyértelműen alapdarabok, amelyeket biztos befutóként szállítunk, hirtelen sokkal rosszabb eladásokat produkálnak. Mert a piac telítődött, az ügyfél körülnézett, és más mintákat akar keresni. Ezért nagyon fontos az, amiről már beszéltem – a rugalmasság.
Ebben az esetben milyen perspektívában tervezik a szállítmányokat?
Ez nagyon eltérő. Természetesen nagyjából tudjuk, hogy az egyes hetekben és hónapokban nagyjából mennyi áru jelenik meg, hogy a raktár bizonyos áteresztőképességét és a feldolgozó kapacitást biztosítani tudjuk. Az egyes szállítmányokat azonban ad hoc tervezzük.
Bár nem titkolom, hogy egyes esetekben tartalékoljuk a gyárak kapacitását jóval a gyártás megkezdése előtt. Ha ugyanis szeretnénk nagyon gyorsan megtervezni és megvarratni egy modellt, és a tárgyalásokkal kezdenénk az egyes gyárakkal, az mind túl sok időt venne igénybe. Tervezünk tehát, és tudjuk, hogy egy gyár már vár ránk, és azt varrja meg, amit megrendelünk.
Aztán egyeztetni kell a szállítmányok részleteit többek között a szállítmányozókkal. Az LPP alvállalkozókkal dolgozik. Nem lenne kényelmesebb saját flottával?
Valóban nincs saját flottánk, talán néhány gépkocsi kivételével. Évekkel ezelőtt volt, de kiderült, hogy nem vagyunk képesek olyan gyorsan mozogni az útvonalakon, mint a profi szállítmányozók. És figyelembe véve azt, hogy jelenleg 22 országban dolgozunk, az önálló fuvarszervezés ennyi helyen túlnőne rajtunk. Ezen felül ne feledjük, hogy a szállítmányozás nem a mi alapvető üzletágunk.
Tőlük viszont, ahogy Ön is elmondta, nagyon sok függ.
Ez igaz. De elég sok cég van a piacon, akik erre specializálódnak, és tudnak nekünk segíteni. Azt gondolom tehát, hogy nyugodtan foglalkozhatunk mással. Ha megnézi a logisztikai modellünket, akkor észre fogja venni, hogy valóban, az import szállítmányok és a raktárközpontból való elosztás az üzletekbe olyan dolgok, amelyeket kiszervezünk, de maguknak a logisztikai központoknak a kezelését már magunk végezzük.
Miért?
Szállítmányozó és elosztó cégből sok van. Olyan cég, aki képes ekkora raktárakat kezelni ekkora fokú automatizáltsággal, mint a mienk, tényleg kevés van.
Szállítmányozó talán tényleg sok van, de nem lehet letagadni, hogy nagyon pontosan ellenőrizni kell pket. Ki csinálja ezt az LPP számára?
Magunk foglalkozunk ezzel. Bizonyos időnként találkozókat szervezünk a szállítmányozóink számára, amelyeken összefoglaljuk, hogy mi történt, az importban és az exportban egyaránt. Mert egyes cégek csak raktárból való elosztással foglalkoznak, vagy csak importtal, de olyanok is vannak, akik mindkettőben segítenek nekünk. Annál inkább, hogy a szolgáltatások köre, amelyeket keresünk a piacon, hatalmas – FTL, apró áruk szállítása, tengeri szállítás…
A LPP csak állandó munkatársakkal dolgozik, vagy tőzsdei megbízások is?
Igyekszünk szerződéseket kötni, amelyek lehetővé teszik az együttműködést hosszabb távon, de sürgős eseteben a piacon is keresünk. De még a szerződéses partnereket is átvizsgáljuk időről-időre.
Mit jelent az, hogy „időről-időre”?
Körülbelül három havonta. Kivéve, ha előbb kapunk jelzést, hogy valami nincs rendben. Az a mennyiség, amely kimegy az elosztóközpontból Pruszcz Gdańskiban hatalmas, aminek köszönhetően a lengyel piacon nem csak egy szállítmányozóval dolgozunk, hanem többel. Nem csak azért, mert egy nem tudná magában elszállítani az összes árut, de azért is, mert a szállítmányozóknak, ha finoman akarok fogalmazni, akkor azt kell mondjam, hogy vannak gyengébb pillanataik. Ha csak egy szállítmányozóval dolgoznánk egy piacon, az azt a kockázatát hordozná, hogy ha bármi történik, nem tudunk hamar reagálni, például a mennyiségek más cégekhez mozgatásával.
Voltak ilyen helyzetek?
Természetesen igen.
Tudna mondani nekünk példát?
Ilyen helyzetbe kerültünk tavaly például a román piacon, de nem fogom jobba kifejteni.
Akkor máshogy kérdezem. Ilyen helyzetekkel kapcsolatban kerültek-e olyan döntések meghozásra, amelyek változtattak a szállítmányozókkal való együttműködés módján?
Igen, például az, hogy igyekszünk minden piacon legalább két céggel kapcsolatban lenni, akik az adott szolgáltatást nyújtják nekünk. Kivéve, ha a piac annyira kicsi, hogy nehéz felosztani több szállítmányozó között. Mert ne feledjük, hogy a mennyiség nagyon fontos tényező az ártárgyalások során. A partnerek diverzifikálása kis piacokon csökkenti az erőnket a szerződéses feltételek megtárgyalásakor.
Annál is inkább, mert sok országban igyekszünk a kisebb mennyiségű áru szállítási modelljéről átállni Pruszcz Gdańskiból w LTL-lel (Less Than Truck Load, nem teljes teherautó rakomány – a szerk.) az FTL-elosztásra (Full Truck Load, teljes pótkocsinyi rakomány – a szerk.) ami sokkal árhatékonyabb, és ezen felül gyakran jobb minőségű. Mert kiderül, hogy nagyon gyakran a kis elosztók az adott országból sokkal jobban képesek üzemelni a piacukon, mint a nemzetközi cégek. Mindig, amikor ilyen stratégia mellett döntünk, olyan mennyiséget kell összerakni, hogy a rendszeresen, hetente kétszer küldött FTL, megtérüljön. Amint látható, a kis piacokon alkalmazott stratégia is sok tényezőtől függ.
Térjünk még egy pillanatra vissza magának a szállítmányozónak a kiválasztásához az LPP-nél. Melyek a legfontosabb kritériumok, amelyeknek meg kell felelnie egy cégnek?
Mindig amikor partnert választunk, tendert írunk ki, mert többnyire nagy mennyiségekről és komoly összegekről van szó. Ilyenkor főleg a tapasztalatot vizsgáljuk. És azt, hogy képesek-e megfelelni az elég specifikus, szalonokba irányuló küldemények támasztotta követelményeknek.
Miért elég specifikus?
Lassan két éve elkezdtük az elosztást átállítani, és ráálltunk az éjszakai szállításokra. Azt várjuk el, hogy az árunk a szalonokba akkor kerüljön kiszállításra, amikor azok még nem dolgoztak. Szeretnénk, hogy a dolgozók, akik reggel érkeznek, nem várjanak már a futárra, hanem azonnal elkezdjék átvenni az árut, mert ennek köszönhetően növekszik a rugalmasságunk. Azt ellenőrizzük tehát, hogy van-e gyakorlatuk a rakományok meglehetősen specifikus időpontokban való leszállításában.
És a tapasztalaton kívül? Elvárja az LPP például a telematikát? Ellenőrzi az útvonalakat, amelyeken a szállítmányozó közlekedik?
Nem.
Akkor esetleg vannak-e elvárások a parkolókkal kapcslatban, ahol a járművezetők megállhatnak?
A szállítmányozásunk egyedi küldeményeken alapszik, tehát minden karton egyedi követése gyakorlatilag megvalósíthatatlan. Világosan meghatározott irányaink és határideink vannak, és ellenőrizzük, hogy a szállítmányra sor került-e az informatikai rendszereink segítségével. A szállítmányozóktól csak informatikai integrációt várunk el, hogy ne kelljen semmilyen dokumentumot kicserélni, stb. Semmi mást nem várunk el tőlük.
Akkor hogyan gondoskodnak a teljes ellátási lánc biztonságáról? Itt mindenek előtt arra gondolok, ami útközben történhet. Hiszen a ruha a legszívesebben rabolt cikkek közé tartozik.
A szállítmányok biztonságáról való gondoskodást teljesen átengedjük a szállítmányozóknak. Természetesen van biztosításunk, és ugyanezt várjuk a partnerektől. Ezen felül azonban pontosan tudjuk, milyen árut adtunk ki, azzal együtt, hogy képesek vagyunk filmfelvételen bemutatni, hogy egy csomag felment a gépjárműre, és ugyanúgy problémamentesen tudjuk ellenőrizni, hogy megjelent-e a szalonban.
Említette a biztosítást. Megkövetelnek valamilyen specifikus záradékot a kötvényben??
Megadott biztosítási összeget követelünk meg. Minden egyes alkalommal ellenőrizzük, hogy mekkora a szállítmány értéke, amelyet útnak indítunk. Egyszer kielemeztük ugyanis, hogy mekkora értékű áru kerülhetett egy hajóra tengeri szállításkor. Kiderült, hogy a biztosításunk, bár elég magas összegű volt, egyszerűen túl alacsony ehhez az összeghez képest. Többet mondok, az elemzés kimutatta, hogy amennyiben egy ilyen hajónak valami baja esne a szezon során, és az áru például elsüllyedne, az nagyon komoly problémát jelentene a cégnek.
Ez vitt rá minket egy bizonyos diverzifikációra, ha a tengeri szállításról van szó. Megállapítottunk egy összeget, amely fölött egy hajóra nem lehet több árut tenni. És ehhez ragaszkodunk.